Кейси 17-40 з курсів “Інновації та інноваційна економіка” та “Економіка знань” для магістрів економічного факультету ЧНУ

Written by mmix. Posted in Uncategorized, Методична робота, Студентам

Продовжуємо розміщення кейсів з курсів професора Ірини Буднікевич “Інновації та інноваційна економіка” та “Економіка знань” для магістрів економічного факультету ЧНУ. Запропоновані кейси оцінюються в діапазоні від 1 до 2 балів. Дедлайн здачі кейсів вказано на сторінці Курсу в сервісі Google Classroom. Після закінчення терміну здачі  – завдання НЕ ОЦІНЮЮТЬСЯ.

Ваш викладач на практичних заняттях – Венгер Євген Іванович. Виконані завдання надсилати на пошту: e.venger@chnu.edu.ua. Поїхали: Кейси №17-№40 

КЕЙС 17. Ресторан – музей «Старий млин»

 Ресторан – музей «Старий млин» відкрив Михайло Гросуляк у м. тернопіль на місці старого млину, який працював там до 1939 року. Усю будову, інтер’єр приміщень створено в стилі млину. У ресторані розміщені фоторепродукції старого міста, архівні документи про людей, які жили та працювали на тернопільщині; предмети побуту початку ХХ століття.

За задумом власника в залі було встановлено справжній старий млин , який був знайдений в часи Великої вітчизняної війни, кожний відвідувач має змогу змолоти муку , яку насипають у маленькі сувенірі мішечки та дарують на пам’ять.

Зал ресторан розрахований на 200 посадочних місць. Тут їжа готується на справжньому вогні. Персонал ресторану одягнутий у різні національні костюми. Спеціальною пропозицією закладу є бізнес-ланч за 14.95 грн.  Девіз кухарів «Їжа до всього повинна бути шармова». У переліку гарячих страв є багато цікавих і національних страв: кумплики, бараболька по тернопільськи…. Не зважаючи на всю оригінальність закладу , високий рівень обслуговування , у ресторані дотримано рівень цін доступний для більшості населення Тернополя.

Власник закладу принципово відмовляється від реклами, він вважає, що «Заклад говорить сам за себе і ті, хто там побував один раз повертаються  обов’язково з друзями».

 

Запитання та завдання

1. Які інструменти маркетингу використано керівництвом ресторану?
2. Як ви оцінюєте відмову керівництва «Старого млину» від реклами?
3. Які додаткові послуги доцільно запропонувати для використання у ресторані «Старий млин»?
4. Запропонуйте назву для бізнес-ланчу, відповідно до стилю ресторану. Запропонуйте маркетингові інструменти для просування цієї послуги
5. Які фактори забезпечують високий рівень якості послуг у даному ресторані?

 

 КЕЙС 18. Сучасні тенденції в ресторанному бізнесі

За даними компанії «Ресторанний консалтинг» загальний обсяг ринку закладів громадського харчування в Україні за останні шість років збільшився з 12,3 млрд. до 28,4 млрд. грн. В той же час, кількість закладів в Україні поки що недостатня – на одне місце в ресторані припадає 35 чол. (в країнах Європи та США – 7-8 чол.).

Основним критерієм вибору закладу споживачами все частіше стає якість кухні, а тенденція «демократизації» призвела до появи ресторанів із красивим інтер’єром, меблями та посудом, але з досить доступними цінами. Найбільш затребуваними є заклади у середньому та низькому ціновому сегменті, які пропонують страви української кухні. Активно розвиваються також заклади з італійською (піццерії) та японською кухнею, які є особливо популярними серед молоді, кав’ярні (зернова кава практично витіснила розчинну), кондитерські, булочні, паби (з власними міні-пивоварнями), фаст-фуди і стріт-фуди.

Останнім часом в Україні з’явилися так звані вільні або креативні простори, які часто називають себе «коворкінгами», «некафе» або «smart cafe». Вони можуть розташовуватися в центрі міста, або в офісних центрах. Основна концепція таких закладів – безкоштовно все, крім часу. Ці заклади працюють за системою «все включено» (відвідувач платить не за їжу та напої, а за час) і являють собою нерухомість нового формату, яка спеціально пристосована для фрілансерів, стартаперів, ІТ-підприємців та маркетологів. Коворкінг – це модель роботи, коли працівники залишаються вільними і незалежними, і використовують вільний простір для своєї діяльності. Займатися своїми справами вони можуть у коворкінг-центрах або у креативних просторах, винайнявши робоче місце на місяць, день або декілька хвилин.

Найбільш відомими креативними просторами в Києві є: «Часопис», «БеседниZzа», «Циферблат», «BIBLIOTECH», «Freud House», «12», «Kyivworking», «Work-and-Roll». Формат таких закладів передбачає наявність кухні, де відвідувачі можуть знайти каву, чай, снеки, фрукти і печиво (у необмеженій кількості). Можна користуватися оргтехнікою та засобами зв’язку, сейфом, робочими кабінетами, кімнатою для переговорів, бібліотекою (діє буккросінг), кімнатою для відпочинку. Тут можна влаштовувати ділові зустрічі, семінари, майстер-класи, перегляди кінофільмів і концертів, просто спілкуватися або відпочивати. Це місця для тих, хто комфортно відчуває себе в демократичній атмосфері і знаходиться у пошуках нових трендів, знань і вражень. Креативні простори і коворкінги являють собою свого роду культурно-освітні кластери, які поєднують в собі кафе, офісні та освітні центри, магазини, велопрокати, кінозали, конференц-зали, дизайн-бутіки, шоу-руми, лекторії і майданчики для тусовки і т.п..

З появою в Україні традиції повноцінного сімейного відпочинку почали активно розвиватися заміські ресторани, особливо на ключових трасах. Формат заміських ресторанів передбачає: ресторан, готель на 15-25 номерів (одна будівля або будиночки), мангал, дитячий майданчик, звіринець, басейн, автостоянка.

Усе більшої популярності у великих містах набуває мода снідати у ресторанах, а тому деякі заклади починають свою роботу з 6-7 години ранку. Пропонуються як окремі страви, так і комплексні сніданки в українському, французькому, англійському, німецькому, італійському та американському варіантах. Середня ціна сніданку складає 25-65 грн. в залежності від закладу.

Вже не перше десятиліття в Україні розвивається культура їжі на вулицях. Цей ринок щороку зростає в середньому на 20-30%. Експерти оцінюють його ємність у понад 2 млрд. дол. Так званий стріт-фуд в Україні представляють близько 20 крупних мережевих і сотні дрібних локальних компаній. Попит задоволений далеко не повністю – близько 65% у Києві і на 30-40% в інших регіонах країни. Сьогодні цей сектор ринку демонструє різноманітність закладів (кіоски, мобільні кав’ярні та піццерії тощо), нові тематичні концепції, кулінарне різноманіття, різні цінові рівні, а також -стремління до якісної, здорової, збалансованої їжі і постійне збільшення асортименту продукції (свіжі соки, натуральна кава, млинці, салати, сендвічі, піцца, солодощі). Гравці ринку намагаються створювати власні ніші і ставати там першими, ніж залишатися на другорядних позиціях в чужих.

 

Запитання та завдання

1. Ідентифікуйте чинники маркетингового мікро та макро середовища , які впливають на розвиток ресторанного бізнесу.
2. Дослідіть зміну тенденцій за попередні декілька років, зробіть висновок.
3. Вивчіть тенденції у змінах маркетингових інструментів, які використовуються в ресторанному бізнесі на наступний рік.
4. Дослідіть що на Вас як на споживача впливає у виборі закладу харчування.
5. Які заклади стріт фуду Ви знаєте? І чому вони такі популярні?

 

Кейс 19. Бізнес ангели або азіатський досвід. Як ФІНАНСОВО підтримати інновації?

 Нерідко головна мета здійснення інвестицій в інноваційні проекти полягає в тому, щоб підвищити вартість проекту і вийти з нього, заробивши гроші саме на зростанні вартості: дохід складається на різниці між первісною вартістю і вартістю реалізації. Тобто, часто венчурні інвестиції носять суто фінансовий характер і полягають у здійсненні часткового фінансування. Бувають випадки, коли проводиться і боргове фінансування – шляхом покупки облігацій або векселів компанії, яка впроваджує інноваційний проект. При цьому банківське кредитування нечасто буває джерелом фінансування інноваційних проектів. Це можна пояснити – банки за своєю природою є консервативними організаціями, при видачі кредитів вони цілком резонно хочуть мати уявлення про те, як буде розвиватися бізнес позичальника. У той же час інноваційні проекти за своєю природою є непередбачуваними і об’єктивно не можуть забезпечити прогнозованого і ритмічного надходження виручки. Тому, ми повинні об’єктивно оцінювати межі можливостей банківської системи України в питанні фінансування інноваційних проектів.

Українські інноватори могли б залучати кошти на ринку цінних паперів – це звичний для всього світу механізм, за допомогою якого інвестори, які мають схильність до високого ризику в надії на великий прибуток, забезпечують фінансування стартапів. Але, на жаль, за 26 років в Україні не створено повноцінно функціонуючий ринок цінних паперів, на якому могли б залучати кошти інноваційно-орієнтовані компанії. Отже, на даному етапі ми повинні робити акцент на розвитку системи венчурного фінансування інноваційних проектів в Україні. Для цього важливо проаналізувати зарубіжний досвід.

Саме венчурні інвестиції внесли найбільш серйозний внесок в швидке становлення світового економічного лідерства США, що укладається в концепцію лідерства на основі інновацій. У Штатах венчурне інвестування зародилося після Другої світової війни і більшою мірою було направлено на комерціалізацію технологій, розроблених у військових цілях. Концепції організації фінансування складалися в створенні партнерств у вигляді венчурних фондів і у встановленні правил захисту інтересів інвесторів. Венчурний бізнес, що сформувався як галузь підприємництва, дав потужний імпульс для успішного розвитку мікроелектроніки та комп’ютерних технологій в США. Завдяки венчурним інвестиціям на ранніх стадіях становлення з’явилися і стали світовими лідерами такі компанії, як Microsoft, Intel, Apple, Compaq. Потрібно сказати, що інноваційний бізнес США став активно розвиватися за допомогою системи заходів прямого і непрямого стимулювання, які використовувала держава. Ще в 1958 році в США була заснована Програма «Компанії з інвестицій в малий бізнес» (Small Business Investment Companies) – унікальна програма державно-приватного партнерства, за допомогою якої з моменту заснування програми було здійснено інвестування більш ніж в 150 тисяч малих американських підприємств, які тим чи іншим чином впроваджували інновації, на суму понад $90 млрд.

В Європі венчурне фінансування стало стрімко розвиватися на початку 1980-х років. Його розвиток спирався на більш ніж 20-річний американський досвід, завдяки якому європейські країни змогли уникнути помилок і адаптувати до європейських умов уже відпрацьовані в Штатах фінансові та управлінські технології. Для частини країн Європи (Франція, Німеччина, Італія) характерна система фінансування інновацій, в якій найважливішу роль відіграють різні державні органи, що відповідають за проведення науково-технологічної політики. Венчурні фонди і малий інноваційний бізнес в такій системі часто грають підпорядковану роль, будучи афілійованими з інвестбанками, корпораціями та дослідницькими інститутами. У Швеції, Фінляндії і Данії венчурні центри сформовані при університетських і наукових центрах по сусідству з великими дослідницькими корпораціями, тобто, об’єднані навколо певних галузевих і територіальних кластерів. Участь урядів країн ЄС в процесі венчурного фінансування відіграє важливу роль. Прикладом участі держави у венчурному фінансуванні є так звані «фонди фондів», які організовуються за істотної участі держави (40-50% фінансування). Найбільш відомі з них – UK High Tеchnоlogy Fund (Велика Британія) і KFW (Німеччина).

Для країн Азії (Китай, Південна Корея, Сінгапур, Малайзія, Японія) характерна система фінансування інновацій, в якій ключовими суб’єктами інноваційного процесу є великі багатогалузеві корпорації, що складаються з безлічі різнопрофільних виробничих, фінансових, торгових компаній, науково-дослідних організацій. Інноваційний процес замикається всередині таких великих корпорацій. Як правило, відбувається зовнішнє запозичення ідеї або технологічних інновацій, в тому числі шляхом покупки готових патентів і ліцензій, з подальшою комерціалізацією інновацій.

Вважаю, варто звернути увагу на такий варіант фінансування інноваційних проектів, поширений в США і Європі, як система «бізнес-ангелів». В США приблизно 80% інноваційних проектів фінансується бізнес-ангелами.

І ще один принципово важливий момент, пов’язаний з азіатським досвідом реалізації інноваційної політики. У нас ведуться дискусії про інновації, переважно зав’язані на розробку і створення високотехнологічних продуктів. У той же час звертають недостатньо уваги на той факт, що створені товари необхідно виробляти. Багато економік, зокрема «азіатські тигри», виросли на виробництві товарів, які були розроблені в інших країнах. Щоб досягти цього, вони застосували інноваційні управлінські та виробничі технології, які дозволили їм досягти світової якості виробленої продукції та стати конкурентними на світових ринках. Нам необхідно уважно подивитися на приклади Японії і Кореї (а з європейських країн – Фінляндії). Вони є країнами, які за рахунок кращої організації праці змогли налагодити конкурентне виробництво товарів, винайдених не ними. Для нас досвід цих країн цікавий тим більше, що ще з часів СРСР українці славляться якісним проектним мисленням і дисциплінованою працею. Безумовно, існує чимало перешкод для відкриття великими іноземними підприємствами спільних виробництв в нашій країні, проте позитивні приклади – Unilever, Fujikura, Puratos – кажуть про непогані потенційні можливості. Це реальний шлях інноваційного розвитку.

Україні потрібен центр трансферту та навчання вже винайденим і застосовуваним кращим підходам до організації виробництва товарів і послуг. Потрібно переймати кращий європейський і азіатський досвід виробничих управлінських інновацій. Для нашої країни досвід Японії і Південної Кореї дуже корисний. Доцільно інтенсифікувати процес вписування України в міжнародний поділ праці по виробництву товарів світового якості.

 

Завдання:

1. Розпишіть та обговоріть усі найважливіші, на Ваш погляд, характеристики Центру трансферту та навчання в Україні.
2. Обґрунтуйте, на яку з описаних систем фінансування інновацій варто орієнтуватися Україні?
3. Хто вони – бізнес-ангели? Дайте системну характеристику цьому варіанту фінансування інноваційних проектів.
4. А яка ж роль банківської системи? Покажіть як банк може приймати участь у фінансуванні інноваційних проектів, які може задіяти інструменти?
5. Як держава може сприяти розвитку фінансових інновацій? Запропонуйте та обговоріть яким чином уряд, міністерство, державний комітет та інші державні структури може прийняти участь у венчурному фінансуванні.

 

Кейс 20. ЗАПРОВАДЖЕННЯ ФІНАНСОВИХ ІННОВАЦІЙ У ВІТЧИЗНЯНІЙ БАНКІВСЬКІЙ ПРАКТИЦІ

 Сучасні фінансові інновації в банківській сфері України пов’язані передусім із впровадженням крипто технологій,  активізацією у сфері ІТ через стартапи та подальшим розвитком мобільного банкінгу. Свідченням цього є наступні заходи та факти:

1. В червні 2017-го Державне агентство з питань електронного урядування України і компанія Bitfury підписали меморандум про співпрацю у сфері інтеграції технології blockchain в базові реєстри і систему закупівель та аукціонів СЕТАМ.
2. В Україні в 2018 році чисельність зайнятих в IT досягла найбільшого рівня з 2014-го року. Це не могло не позначитись на досягненнях вітчизняних та іноземних розробників. Стартап Kitcast залучив 500 тис дол. від українського фонду SMRK. Щонайменше 12 українських проектів зібрали від 50 тис дол. кожен на платформі Kickstarter. А стартап Grammarly з України, що працює над грамотністю із використанням штучного інтелекту, взагалі отримав 110 млн дол. інвестицій.
3. Київ, Львів та Вінниця стали містами-лідерами в інвестиційній ефективності. А у Львові розпочали будівництво масштабного ІТ-парку. Дещо скромнішими були досягнення українських науковців. Чотири українських стартапи із наукомісткими технологіями залучили рекордні інвестиції від Horizon 2020 – проте інших фінансових проривів в цій сфері не спостерігалося.
4. Мобільна економіка та платежі мають тенденцію до збільшення. В Україні цьому сприяв запуск мобільних платежів та нових фінансових послуг у вже діючих банках. Зокрема, на українському ринку Universal Bank запустив перший «банк без відділень» (банківський кобрендинговий продукт) Monobank, повністю орієнтований на мобільних користувачів. Вважаємо, що такі стартапи мають сенс, адже попит на безготівкові платежі серед українських користувачів банківських послуг продовжує зростати. Частка безготівкових розрахунків в загальному обсязі операцій з використанням платіжних карток в Україні зросла за результатами 2017 року. Крім того запроваджено сервіс Android Pay. У 2019-му році прогнозують запуск Apple Pay.
5. Фінрегулятор намагається популяризувати власні розробки fintech: НБУ зареєстрував внутрішньодержавну платіжну систему City24.

Таким чином, можемо стверджувати, що інноваційна діяльність в банківській сфері України виходить на новий рівень розвитку. Проте, враховуючи сучасні світові тенденції, вважаємо за доцільне звернути увагу на наступні інновації, які набувають поширення:

• геомаркетинг, який дозволяє приймати певні рішення, ґрунтуючись на візуалізації і на накладенні ряду даних на картографічні сервіси;
• мобілізація каналів дистанційного банківського обслуговування (ДБО) для корпоративних клієнтів;
• блокчейн та біометрія.

Перші три напрями інновацій стосуються оптимізації роботи безпосередньо установи банку та стосуються клієнтів опосередковано, а запровадження біометрії – безпосередньо. Розглянемо детальніше даний вид інновацій, оскільки на нашу думку її запровадження є неминучим для банків України та є цікавим для користувачів. Біометричні параметри – це природні характеристики людини. Сюди відносять і унікальні (так звані статичні) ознаки, отримані нею при народженні (як відбитки пальців, будова сітківки ока тощо), і динамічні особливості, які можуть змінюватися протягом життя (як голос, почерк або хода). У фінансовій сфері навчилися застосовувати обидва типи параметрів, хоча деякі переважають у використанні.

Перепробувавши безліч методів розпізнання особистості, розробники дійшли висновку, що природні характеристики людини підробити найважче. Переважно зараз використовують біометрію в розпізнаванні клієнта, коли він: знімає гроші через банкомат; телефонує у банк; користується мобільним та інтернет банкінгом, здійснює онлайн-транзакції. Основними сучасними біометричними способами ідентифікації осіб є: відбиток пальця; розпізнання голосу; розпізнання обличчя; сканування ока; серцебиття. Окрім перерахованих способів, для підтвердження особи може використовуватися зчитування вен на руці, аналіз поведінки, сигнали мозку і навіть сканування вушних раковин.

За даними проведеного соціального опитування «Які біометричні дані найбільше підходять для захисту платежів?» на думку респондентів (120 опитаних) найбільш  доречним (55%) вважають відбиток пальця.

У вересні 2015р. Visa представила платіжні карти зі сканером відбитків пальців. У компанії відзначають, що незабаром звичайні паролі перестануть існувати як самостійні інструменти. Сьогодні близько 350 млн. клієнтів щодня використовують біометричні паролі для захисту своїх операцій.

Біометрія буде використовуватися для підтвердження платежів не тільки з мобільних пристроїв. Вже зараз ми спостерігаємо розширення діапазону використання біомаркерів. За межами Північної Америки, Європи та АзіатськоТихоокеанського регіону, які стануть лідерами у використанні біометричних рішень, існують різні платіжні сценарії, в тому числі використання біометричного захисту на касах супермаркетів, а також за допомогою біометричних платіжних карт.

Згідно зі звітом Lux Research, системи мобільних платежів повинні бути оснащені технологією мультимодальної біометричної аутентифікації, щоб полегшити та убезпечити процес здійснення платежів для користувачів. В Україні розпізнавання за природними параметрами поки що не отримало великого розвитку, але перші кроки зроблено: нове покоління вже отримує замість традиційних паперових паспортів ID-карти, в які «вшиваються» в т.ч. відбитки пальців і колір очей.

Очевидно, в найближчі кілька років українці теж зможуть розширити можливості використання нових паспортів, а там недалеко і до розпізнання за серцебиттям. Якщо, звичайно, технологічний прогрес не викреслить подібні системи зі списку безпечних. Можливо, світ ще не готовий повністю перейти на біометричну ідентифікацію, але однозначно ми до того йдемо. Технології біометричного розпізнавання зручні тим, що їх можна поєднувати зі звичними методами розпізнання особистості, а це важливо для захисту даних у фінансовому світі.

Завдання:

1. Для успішної участі в конкурентній боротьбі, на Ваш погляд, які потрібно ставити завдання сучасному українському банку?
2. На Ваш погляд, чому саме Київ, Львів та Вінниця стали містами-лідерами у запровадженні венчурних інновацій? Що заважає Чернівцям приєднатись до них?
3. Уявіть Банк повністю орієнтований на мобільних користувачів. Які у нього переваги та недоліки в сучасних українських реаліях? Які перспективи? Обґрунтуйте.
4. Що ж являє собою геомаркетинг більш докладно, який використовує інструментарій та як він поширюється в Україні? Обґрунтуйте та доведіть його доцільність.
5. Безумовно, втілення біометрії в платіжні операції – явище прогресивне. Проте, чи існують в цьому процесі загрози і саме які? Обґрунтуйте наведені міркування.

 

Кейс 21. ФІНАНСОВІ ІННОВАЦІЇ В УМОВАХ ЦИФРОВІЗАЦІЇ ЕКОНОМІКИ

Створити новий ринок, витіснити домінуючу бізнес-модель або технологію здатні тільки радикальні інновації.

Використання хмарних сервісів для здійснення основної діяльності є сучасним трендом у банківській сфері. Прикладом цього є хмарні рішення від “Idea Bank”, що дали йому змогу провести революцію у стандартних банківських операціях, які зараз потребують скорочення часу та спрощення їх проведення. Фінансова інновація “Idea Cloud (Secure Banking Cloud)” дає змогу попередити користувачів про можливий негативний рух грошових потоків і майбутній профіцит бюджету, спираючись на аналіз моделі їх поведінки. “Idea Cloud” є інтелектуальною системою, адже, моделюючи поведінку користувачів, оцінює і прогнозує фінансову ситуацію компанії та попереджає підприємця про неочікуваний дефіцит або майбутній профіцит фінансових ресурсів. У першому випадку система автоматично запропонує рішення (наприклад, факторинг або позику), щоб компанія могла працювати і надалі. Однією з важливих функцій системи є її віртуальне сховище, призначене спеціально для зберігання цінних корпоративних документів (презентацій, персональних і фінансових даних тощо) за забезпечення найвищого рівня безпеки, зменшення операційних витрат.

Усвідомлення необхідності фінансової інтеграції, зростання дохідності бізнесу зумовлює пошук нових підходів залучення клієнтів, що й означило наступний тренд і напрям розвитку фінансових інновацій. Зокрема, в 2015 р. переможцем у конкурсі “BAI-Finacle Global Banking Innovation Awards” у номінації «Платіжні засоби» стала фінансова інновація – мобільний банкомат (“The Mobile ATM Service for Small Medium Enterprises”) від “Idea Bank” (Польща). Ця фінансова інновація поєднує мобільний банкомат і депозитний сервіс, який розміщується на електричному автомобілі “BMW i3”, керованому кваліфікованими працівниками банку, який пропонується безкоштовно для підприємців середнього та малого бізнесу – клієнтів банків. Мобільний банкомат (“Mobile ATM Service”) не тільки відповідає зростаючим потребам клієнтів для мобільних рішень, які зручні та легкодоступні, але й заохочує підприємців зберігати свої гроші в банку, тим самим поліпшуючи свої майбутні можливості отримання позик. Завдяки вбудованій у транспортний засіб (автомобіль) системі стеження в режимі реального часу клієнти можуть робити попереднє бронювання, призначати зустрічі та здійснювати в ньому операції, синхронізовані з їх рахунками протягом декількох хвилин.

Фінансова інновація “Risk Modelling Innovation through Data Analytics” – інновація з моделювання ризиків за допомогою аналізу даних від “CaixaBank” (Іспанія). Проте ця інновація є підтвердженням таких трендів, як робота над підвищенням ефективності управління ризиками та впровадження нових підходів у бізнес-аналітику банківських установ. Іншим трендом є використання цифрових технологій для підвищення якості обслуговування клієнтів (табл. 1).

 

Таблиця 1

Фінансові інновації в каналах обслуговування клієнтів

Бік	Банк-інноватор	Інновація
2013	“Alior Bank” (Польща)	“Online Credit Process by Alior Bank S.A.” – онлайн-кредитування, яке дає змогу клієнту отримати кредит у рамках безпаперового процесу без виходу з інтернетмагазину. Революційними є підтвердження доходів та онлайн-перевірка особистості клієнта
2014	“MBank” (Польща)	“New mBank” – цифровий банк нового покоління, що інтегрує банківські функції з передовим персональним управлінням фінансами, керуванням відносинами з клієнтами в реальному часі, комерційним фінансуванням, інтеграцією соціальних мереж, платежів “P2P”, повнотекстовий пошук, імітацію та відео-банкінг
2015	“Bank of East Asia, Limited” (Гонконг, Китай	“Digital Branch” – набір інноваційних банківських інструментів, що включає інтерактивний сенсорний екран (i-Counter), який перетворює на відеоінтерфейс (i-Teller), забезпечуючи пряме спілкування з обслуговуючим персоналом віддаленого сайту, інтерактивний помічник для фінансового планування (i-Window), самозастосування кредитної картки (i-Zone), автоматичне заповнення форм за допомогою OCR і цифрових підписів (i-Kit) та браузер для завантаження продуктів і документів (i-Panel)
2016	“Mizuho Financial Group, Inc.” (Японія)	“Pepper” – інноваційне галузеве рішення служби підтримки фізичного каналу (“Digital Omotenashi”), роботи-гуманоїди, які виступають в ролі консьєржа у традиційних японських філіях банку, здатні використовувати свої функції “AI” та “Big Data” для вивчення та аналізу інтересів клієнта, взаємодіючи під час гри чи спілкування з клієнтами

 

Аналіз фінансових інновацій останніх двох років показує, що набуває стійкості багатоканальний доступ до банківських продуктів і послуг. Тому виправданим є прагнення визначення оптимального каналу обслуговування клієнта. Цифрова диференціація зумовила поділ клієнтів залежно від ступеня схильності до цифрових інноваційних технологій на кластери, а саме клієнтів, які використовують традиційні канали взаємодії; вибірково використовують інноваційні технології залежно від їх корисності та накопиченого досвіду; прагнуть, але не мають можливості широко використовувати інноваційні технології; вважають інноваційні технології важливою і невід’ємною складовою особистого життя. Наявність персоніфікованого профілю клієнта дає змогу в реальному часі визначати оптимальний канал його обслуговування, спираючись на аналітику даних і поведінкову модель та вподобання, що, відповідно, підвищує задоволеність і довіру з боку клієнта, а також зменшує витрати і підвищує дохідність банківського бізнесу.

Впровадження та поширення означених вище інновацій зумовили стійкий тренд збільшення обсягів продажів цифрових і соціальних банківських продуктів і послуг.

Завдання:

1. Що розуміють під хмарними сервісами серед фінансових інновацій? Чому їх застосовують у стандартних банківських операціях?
2. Що, на Ваш погляд, дає моделювання поведінки споживачів у банківській справі? Яка специфіка для банку є в поведінці споживачів – фізичних осіб та компаній? Обґрунтуйте.
3. Мобільний банкомат як фінансова інновація, поєднання з депозитним сервісом на електромобілі – завдяки чому це приваблює споживача? Які загрози банку і споживачу несе ця інновація?
4. Що означає цифрова диференціація в системі багатоканального доступу до банківських продуктів? Як клієнт може перейти з одного кластеру в другий, що це дає йому і банку?
5. Банки яких країн в найбільшій мірі застосовують фінансові інновації? Чому саме цих країн?

 

Кейс 22. FINTECH прилаштовується до банків

 В Україні працює понад 80 фінтех-компаній, підрахували в проекті USAID спільно з інноваційним парком UNIT City. Як і в решті світу, в Україні активний розвиток фінтех-напрямку почався після банківської кризи 2008-2009 років. А в результаті кризи 2014-2015 років цей напрям лише залучив нові інвестиції. Останні кризи змушували світових регуляторів посилювати вимоги до банків, зокрема, процедур KYC (Know your client – знай свого клієнта) і AML (Anti money laundering – процедура протидії відмиванню грошей).

Одночасно сталося вибухове зростання проникнення Інтернету (в тому числі мобільного, зокрема 4G), поширення смартфонів, соціальних мереж і мобільних додатків, почалося використання штучного інтелекту в бізнес-процесах і спілкуванні зі споживачами (роботи, чат-боти). Збіг цих факторів прискорило зародження фінансових інновацій поза банками.

Так що ж таке Фінтех? Це поняття означає галузь економіки, яка об’єднує компанії, що використовують новітні розробки для надання якісніших фінансових послуг (управління особистими фінансами, платежі, кредитування, краудфандінг, RegTech, InsureTech, штучний інтелект, криптовалюти, блокчейн). Сьогодні фінтех – це десятки або й сотні мільярдів доларів інвестицій щороку, значний потік якісних змін, які, взявши початок у фінансовому секторі, виходять далеко за його межі й торкаються більшосі сфер людської життєдіяльності, зокрема економічних та соціальних. Традиційно «фінтехами» називають компанії, які через Інтернет Споживачам послуги фінтех-проектів цікаві в першу чергу завдяки економії їнього часу.

«Піонерами» цього ринку в Україні виступили платіжні сервіси Portmone, EasyPay, iPay.ua, Tyme, електронні гаманці GlobalMoney і Maxi. Усі ці компанії були створені до 2010 року. За даними USAID, після 2015 року було створено 60% усіх фінтех-проектів. Велика частина з них вже переросла етап стартапу: 84% компаній вже пропонують клієнтам готові продукти або послуги.

За словами колишнього банкіра, а нині керівника проекту Uplata Валерія Скрипника, банки дедалі більше мають потребу у фінтех-компаніях. Його проект, створений в 2016 році, заробляє комісію на транзакціях (оплата послуг, поповнення карток, погашення кредитів). По суті це аналог Portmone, EasyPay та інших сервісів. У цій транзакційній моделі банк виступає зберігачем грошей і розрахунковим центром, тоді як «інтерфейс» платежів для клієнта створює Uplata. «Ми залучаємо клієнтів, спілкуємося з ними, система дистрибуції наша і маркетинг теж наш», – говорить він.

«Ідея нашого проекту – створити якусь альтернативу банкам для звичайного користувача. У людей є різні причини, чому вони не йдуть в банки. У банках потрібно стояти в чергах, потрібні документи. Крім того, велика частина зарплат в Україні виплачується в конвертах. Зараз ситуація склалася так, що витрачати cash дорожче, ніж безготівкові гроші. Завдання нашого проекту – спростити людям доступ до безготівкових платежів. Для цього використовується чимало механізмів: платіжний сайт, мережа терміналів, платіжні картки і мобільний додаток», – пояснює Валерій Скрипник.

У деяких європейських країнах вже відбувся поділ: банки займаються фондуванням, а транзакційними сервісами – фінтех. Там фінкомпанії можуть вести поточні рахунки, а в нас – ні. Там фінкомпанії можуть проводити емісію електронних грошей, а у нас – ні. Там вони можуть випускати картки, а у нас – ні. Зараз українські банки зацікавлені в тому, щоб фінтех-ринок розвивався як система дистрибуції, але коли він вийде в площину прямої конкуренції, взаємини будуть вже іншими.

Якщо фінтехи бажають надавати послуги нарівні з банками, то регулювання має бути однаковим для всіх. Усі хочуть швидко побудувати конкуруючий фінтех, але тут важлива прозорість, і регуляції мають бути однаковими. Банк витрачає шалені інвестиції на ризик-менеджмент, комплаенс, know your client. У нас є вимоги до капіталу, виконання міжнародних стандартів. Надалі кордони між банками і фінтехом старатимуться, але поки це дуже передчасно. Сторонам потрібно не «битися за якісь шматки пирога», а шукати синергію: «Банки вже зрозуміли, що фінтехи зовсім не конкурують. У кожного є свої плюси й мінуси. Нам потрібно об’єднати свої переваги.

Завдання:

1. Наведіть історію розвитку FinTech? Обґрунтуйте об’єктивність їх появи.
2. Виділіть переваги та недоліки FinTech, порівняйте з банками, визначте чи конкуренти вони, чи партнери.
3. Які позиції FinTech сьогодні? Що заважає їх розвитку в Україні?
4. Як захищені користувачі фінтех стартапів та їх дані в Україні?
5. Уявіть себе футурологом. Які напрямки FinTech будуть розвиватись найбільш швидко? Які проблеми будуть вирішувати споживачі за їх допомогою у майбутньому?

 

 

Кейс 23. Big data та яким чином застосування великих даних створює додану цінність для компаній

Gartner, дослідницька і консультаційна компанія, вперше розробила модель для big data ще в 2001 році. Її модель «3V» охоплювала обсяг, швидкість і різноманітність. Gartner формалізувала своє визначення в 2012 році: «Вig data – це можливість отримати бізнес-значиму інформацію з величезних обсягів різноманітних даних».

На сьогодні аналітику даних найбільше застосовують в сферах клієнтського обслуговування та внутрішньої операційної ефективності. Якщо брати до уваги тенденції зростання впливу економіки, основаної на даних  то очікується найбільше застосування великих даних для підтримки прийняття рішень, прогнозування, моделювання та візуалізації. Технологія big data включає в себе зберігання інформації (наразі пов’язане з хмарними технологіями), її структурування (застосовують програмні рішення та платформи) та управління і аналіз (обробка та створення аналітичних звітів). Метою використання великих даних є: покращення процесу прийняття рішень, управління ризиками, розвиток нових продуктів, підвищення маржі тощо.

Ринок big data, як не дивно, швидко зростає, і, згідно з прогнозами, в 2020 р. досягне 61 млрд. дол. (в середньому 26 % на рік). По оцінкам експертів McKinsey Institute технології big data найбільше вплинуть на сферу виробництва, охорони здоров’я, торгівлі, адміністративного управління та спостереження за індивідуальними переміщеннями. Зауважимо, що ринок великих даних включає в себе такі сегменти, як: інфраструктуру, ПЗ та послуги. Згідно з компанією IDC за період 2014-2020 рр. ріст витрат на інфраструктуру складе 21,7 %, на ПЗ – 26,2 %, на послуги – 22,7 %.

На сьогодні технології big data активно запроваджуються в зарубіжних компаніях (наприклад, Facebook, Google, IBM, VISA, Master Card, Bank of America, HSBC, Coca Cola, Starbucks и Netflix). Банк HSBC використовує великі дані для протидії шахрайських операцій з картками. Procter & Gamble за допомогою великих даних проектує нові продукти та глобальні маркетингові компанії. VISA проводить понад 170 мільярдів операцій по пластикових картах кожен день. Таким чином, технології великих даних активно впроваджуються різноманітними компаніями в різних галузях.

На сьогодні в Україні ринок аналітики великих даних є на початку становлення. Зазвичай українські компанії аналізують дані в сферах маркетингу, продажів, страхування та оптимізації внутрішніх процесів. Драйвером застосування аналітики big data в Україні могли б бути великі компанії в галузях енергетики, агропромисловості, нафтогазовому та інших. Часто проблема щодо впровадження відповідних технологій носить організаційний характер (проблема вибору даних для аналізу, недостатність досвіду застосування бізнес-аналітики), а також висока вартість. Адже, після побудови інфраструктури, збору та аналізу даних, для впровадження дослідження необхідно змінювати бізнес-процеси, що складно зробити в українських реаліях (застарілі бізнес-процеси та внутрішні регламенти). Тим не менше, конкуренція в деяких галузях (електронна комерція, страхування та інші) спонукає українські компанії до накопичення даних та їх аналізу з метою покращення взаємодії з клієнтами, створення таргетованих маркетингових пропозицій та оптимізації бізнес-процесів.

Одним з прикладів збору та обробки великих даних щодо стану в місті Київ є проект Smart Sity. На даному етапі реалізовано тільки збір даних з камер, хоча цей вклад в інфраструктуру є початковим кроком. Часто міські служби не мають можливості аналізувати big data, тому треба їх оприлюднювати, щоби ними могли скористатися спеціалісти з інформаційних технологій для розробки цифрових сервісів. Також вклад в аналіз транспортних потоків зробила компанія «Київстар». Проаналізувавши свої дані, було запропоновано ряд рішень щодо запуску нових маршрутів на основі інформації про реальне переміщення жителів міста, більш ефективне використання наземного та підземного транспорту, дослідження туристичних потоків та інші. В рамках застосування технологій великих даних на рівні            м. Києва запроваджено відкритий бюджет (в загальній системі зберігаються дані про всі транзакції міста), який дав змогу виявити аномальні показники затрат та їх структуру. В планах реалізація і інших проектів на основі big data.

Також в Україні запущено некомерційний інкубатор ІТ-проектів на основі відкритих даних – «1991 Open Data Incubator». Метою проекту є трансформація великих об’ємів державних та корпоративних відкритих даних в ресурс для створення сервісів для громадян та компаній. Співробітництво стартапів і корпорацій сприяють розробці продуктів, основаних на обробці великих даних. Наприклад, компанія «Vodafone Україна» запустила проект Big Data Lab в рамках якого відкриває масив своїх реальних даних стороннім ІТ-розробникам.

Відмітимо, що збір та аналіз даних традиційно застосовується маркетологами. В сфері маркетингу, як і в інших сферах, аналітика уже вбудована в додатки і використовується не тільки для управлінських, а й для операційних рішень, часто без втручання користувачів. Наприклад, в роздрібній торгівлі використовують історію покупок клієнта для визначення персональних знижок чи реклами супутніх (пов’язаних) товарів. Зазначимо, що big data не повністю замінює традиційні маркетингові дослідження. Справа в тому, що для правильного управління даними необхідно подолати шум великих даних, тобто очистити дані. Маркетологи, беручи до уваги попередні дослідження, можуть проаналізувати набори даних і визначити, які з них придатні для використання. Технології big data застосовують для побудови ефективних маркетингових стратегій та створення інструментів для взаємодії з цільовою аудиторією. Обробка та систематизація великих даних дає наступні можливості для маркетологів: більш точно сегментувати аудиторію, виявляти мікросегменти; прогнозувати споживчу поведінку та реакцію на маркетингові кампанії чи іншу активність бренду; персоналізувати комунікацію з цільовою аудиторією; більш точно прогнозувати продажі, темпи зростання або спаду; залучати нових чи утримували лояльних клієнтів з меншими витратами;  створювати ефективні стратегії цифрового маркетингу з максимальним охопленням.

Завдання:

1. Які компанії України в силу специфіки своєї діяльності можуть і повинні в найбільшій мірі намагатись застосовувати технології від big data? Обґрунтуйте.
2. На сьогодні в яких зарубіжних і вітчизняних компаніях активно запроваджуються технології big data? Намалюйте картину їх застосування.
3. Сформулюйте приклади запитань, які бізнес-аналітик може задавати для виявлення вимог, пов’язаних з впровадженням big data. Які плюси та мінуси для суспільства несе ця технологія?
4. Проаналізуйте застосування технології big data на основі моделі 4P (продукт, ціна, просування, місце). Які тут виникають проблеми для продавця та споживача?
5. Поясніть, які, на Вашу думку, існують вигоди, ризики та складнощі щодо застосування великих даних в бізнесі? Обґрунтуйте.

 

 

Кейс 24. Кейс «Adidas: технології професійного спорту – кожному» (Складено за: Марк Хейсинг, Adidas: Технологии профессионального спорта – каждому [Електронний ресурс]. – Режим доступу: https://www.iemag.ru/interview/detail.php?ID=32038 ; NFC в мире спорта – 5 примеров каждому [Електронний ресурс]. – Режим доступу: https://habr.com/ru/company/gemaltorussia/blog/343480/)

Історія бренду Adidas бере початок у післявоєнній Німеччині. Назва Adidas є абревіатурою імені засновника Адольфа Дасслера.

Adidas AG на початку 21 століття – найбільший виробник спортивного одягу в Європі і другий за величиною (після Nike) у світі. Продукція Adidas традиційно маркується торговою маркою з трьома смугами, яка залишається елементом у нових «трилисниках» та «гірських» логотипах компанії.

Adidas AG залишається найбільшим виробником у світовій спортивній індустрії. Корпорації належить 8 фабрик та інших підприємств в Німеччині, більше 25 дочірніх компаній за кордоном: в Європі, Північній Америці, Африці.

Для виробництва спортивного одягу і взуття використовуються найкращі зразки тканин. Одяг відповідає всім вищим стандартам якості. Багато хто мріє виглядати стильно і комфортно, купити собі унікальний одяг, підібрати свій індивідуальний спортивний стиль. Все це надає компанія Adidas. Ви не просто купуєте спортивний одяг та взуття – ви купуєте свій індивідуальний стиль.

У побудові реклами пріоритетними напрямками для компанії є співпраця зі світовими зірками спорту, представниками поп-культури. Уже багато років концерн є головним спонсором чемпіонатів ФІФА і УЄФА, постійно укладає великі рекламні угоди з відомими клубами. Рекламний слоган компанії «Неможливе можливо» входить до числа популярних та пізнаваних у світі.

Компанія Adidas в контексті розвитку професійного спорту займається масовим впровадженням технологій. Актуальних для компанії проектів дуже багато, тому доцільно говорити швидше про їх типи. Розробляється, наприклад, «розумний футбольний м’яч», в який вмонтований цілий ряд датчиків, що детально відстежують його політ після удару. В результаті можна в реальному часі дати спортсмену рекомендацію, як цілеспрямовано коригувати техніку роботи з м’ячем. Це приклад проекту, пов’язаного зі створенням свого роду розумного спортивного інвентарю.

Можна навести й такий приклад. У спортивний одяг команди футболістів, які перебувають на тренуванні, вбудовані датчики, які вимірюють фізіологічні параметри роботи організму і відстежують активність гравців на полі: швидкість і напрямок руху, прискорення в будь-який момент часу. Датчики вміють не тільки вимірювати параметри, але і передавати дані. В результаті тренер або, скажімо, лікар команди, дивлячись на планшет, може детально відстежувати всю картину щодо випробовуваного гравцями навантаження і бачити, як воно відбивається на їх фізичному, а можливо, і емоційному стані.

З інших досягнень зазначимо інновації в ритейлі. Компанія Adidas створила найкраще взуття для бігу, а недавно знайшла спосіб покращити його за допомогою NFC. Абревіатурою NFC (Near Field Communication) в ІТ-галузі позначається технологія бездротового зв’язку на коротких дистанціях, в якій для комунікацій між пристроями використовується індукція магнітного поля. Вони встановлюють NFC чіпи в різні моделі своїх кросівок, що дозволяє споживачам побачити інформацію про конкретні моделі в мобільному додатку Adidas.

Adidas вже використовує ці дані при створенні кросівок, в яких враховуються особливості бігунів з того чи іншого міста. Як з’ясувалося, люди, що займаються бігом в Лондоні, відрізняються від людей, що займаються бігом в Нью-Йорку.

В результаті Adidas випустила «розумні» кросівки для жителів Нью-Йорка. Роботизована лабораторія Adidas Speed factory презентувала спортивні кросівки AM4NYC. Для розробки «розумного» взуття використовувались датчики, які встановили на взутті різних бігунів.

«Розумні» кросівки AM4NYC були розроблені спеціально для підрозділу компанії в Нью-Йорку. Adidas співпрацювала із спортсменами та місцевими жителями, які бігають по вулицях міста. В ході дослідження було встановлено, що у взутті для жителів Нью-Йорка необхідно посилити передню частину стопи. При цьому в кросівках AM4NYC, створених для жителів інших міст, будуть використовуватися інші матеріали та структура.

Компанія Adidas стверджує, що завдяки індивідуальним моделям, вона може принести відмінні результати, оскільки відстежує точку передачі даних та рух тіла бігунів для створення ідеального взуття на основі індивідуума та його оточення. Вартість пари кросівок AM4NYC становить 200 доларів.

Варто зазначити, що надалі компанія має намір розширити лінійку, зокрема, Adidas недавно представила нову модель, що отримала назву AM4LDN – «Adidas made for London» (Adidas – зроблено для Лондона), і скоро має намір представити модель кросівок для людей, які займаються бігом в Парижі та Амстердамі.

Можна навести ще один приклад використання NFC. Беручи в магазині для примірки продукцію, в яку «зашитий» чіп NFC, ви йдете з ним в примірочну, де крім дзеркала розташовані відеокамери і великі екрани. І в залежності від того, яку річ ви взяли, система доповненої реальності (augmented reality) «помістить» вас у відповідне середовище. Якщо ви взяли взуття для крикету, то у віртуальному середовищі ви опинитеся на кортах Мумбая, якщо для футболу – на стадіоні Маракана, якщо предмет вашого вибору – одяг для гірських походів, система перемістить вас в Гімалаї і т.д.

Компанія не має наміру зупинятися на досягнутому і має більш амбітні плани на цю технологію. Зокрема, Adidas планує надати користувачам можливість відправляти свої відгуки безпосередньо в компанію, в тому числі детальну інформацію про те, наскільки добре сидить взуття, і як вона поводиться в різних ситуаціях.

Завдяки чіпам Adidas буде отримувати більше даних, які дозволять компанії створювати більш якісне взуття. І чим більше кросівок зі вбудованими чіпами буде виробляти компанія, тим більше інформації вона зможе отримати, і тим ширші можливості будуть відкриватися перед нею для поліпшення функціонального взуття для бігу.

Ключовою тезою для діяльності Adidas компанії є прагнення перетворити дані в знання. Саме ця загальна ідея об’єднує компанію при взаємодії з різними організаціями – від стартапів до всім відомих світових мегакомпаній.

Завдання:

1. Дослідіть історію становлення бренду
2. Визначте основних конкурентів компанії.
3. Опишіть продукт
4. Опишіть основну цільову аудиторію, для якої Adidas створює продукт з допомогою
5. Розкрийте суть поняття «window shopping» як інтерактивної digital концепції (У американців є таке поняття, як «window shopping». Це коли ти ходиш по магазинах в основному з метою подивитися вітрини, але нічого не купувати. Adidas перетворює її в інтерактивну digital концепцію для інноваційного та максимально простого способу придбання взуття і одягу. Все, що потрібно зробити, – вибрати на мультитач вітрині необхідний продукт, перенести його з Adidas Neo в свій смартфон і підтвердити покупку).

 

 

Кейс 25. Кейс «Celluon: лазерна віртуальна клавіатура, яка завжди під рукою» (Складено за: Лазерна віртуальна клавіатура, яка завжди під рукою [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://vikna.if.ua/news/category/all/2017/10/21/76896/view)

Celluon – безперечний передовик у портативних прикладних програмах, має штаб-квартиру в Сеулі. Celluon активно залучається до процесу досліджень і розробок, а також до виробництва модуля проекційної клавіатури та кінцевих продуктів за допомогою технології 3D Electronic Perception Technology (EPT), а також технології відображення з використанням лазерного модуля (pico projectors).

Продукти компанії створені для кращого задоволення потреб споживачів на ринку мобільного зв’язку, що швидко розвивається. Їх досвід полягає в тому, щоб брати участь у дослідженні, розробці та виробництві модуля проекційної клавіатури та кінцевих продуктів, використовуючи технологію 3D EPT та лазерні пікопроектори. Технологія 3D електронного сприйняття захищена патентами, розміщеними в більш ніж 6 країнах, а саме в Сполучених Штатах, Європейському Союзі та найбільших азіатських країнах.

Від зображень великого екрану, спроектованих першими у світі лазерними пікопроекторами HD до асортименту клавіатурних продуктів з технологією електронного сприйняття до evoMouse, їхня місія полягає в тому, щоб забезпечити новий і захоплюючий мобільний досвід, не жертвуючи якістю.

Завдяки інтеграції цієї унікальної, запатентованої технології, Celluon представляє революційну відповідь на вимоги високомобільного суспільства сьогодні. Проекційна клавіатура, відома також як «віртуальна клавіатура», «лазерна клавіатура» або «оптична клавіатура», що, безсумнівно, є втіленням «справжнього введення даних», з високою точністю і якістю, що перевершує всі існуючі програми. Поточні пікопроектори на ринку є в основному світлодіодними проекторами, які потребують ручного налаштування фокуса і внутрішнього вентилятора, який охолоджує лампу. Перевагами лазерного проекційного модуля є те, що він завжди у фокусі, яскраві кольори, малі та тонкі. Лазерні проектори, безумовно, відрізняються від інших проекторів на ринку, і якомога більше людей виберають продукти лазерного рішення. Прагнення компанії Celluon до безперервних інновацій призвело до подальшого розвитку дизайну та функціональних можливостей, встановлюючи нові стандарти. Компанія Celluon, яка постійно зростає безсумнівно є світовим лідером у галузі портативних засобів масової інформації та технологій введення даних.

Тепер надрукувати текст зі смартфона можна де завгодно. Для цього знадобиться лише футуристичний лазерний проектор клавіатури від Celluon. Хоча не варто спокушатися – у віртуальної клавіатури за $ 99 є свої недоліки.

Південнокорейська компанія Celluon випустила Epic Laser Keyboard – кишеньковий пристрій розміром із сірникову коробку, який проектує клавіатуру на будь-яку плоску рівну поверхню. З її допомогою можна набирати тексти і повідомлення на смартфоні, планшеті або ноутбуці з більшою швидкістю і зручністю.

Для підключення до пристроїв Epic Laser Keyboard використовує Bluetooth. Клавіатура сумісна з гаджетами Apple, Microsoft і Blackberry. Вбудований акумулятор забезпечує безперервну роботу протягом двох годин.

Клавіатура проектується тільки на гладкі матові поверхні світлих кольорів. На зігнутій підставці, на скляному столику або на стільниці з темного дерева користуватися нею буде незручно. Крім того, як відзначають користувачі, пристрій не завжди вловлює всі натискання, через що виникають помилки. Так журналіст The Telegraph Гаррі Уоллоп поскаржився на те, що клавіатура друкує з помилками і погано реагує на натискання пробілу.

Як заявляють розробники, проектор має ще одну додаткову функцію – його можна використовувати як віртуальну мультитач-мишу. З її допомогою можна пересувати об’єкти, зменшувати або збільшувати зображення і клікати. Epic Laser Keyboard вже надійшла в продаж.

Завдання:

1. Дослідіть історію становлення компанії Celluon.
2. Опишіть інноваційний продукт Celluon за трьохрівневою маркетинговою моделлю.
3. Визначте основних конкурентів компанії.
4. Опишіть основну цільову аудиторію, на яку орієнтована продукція компанії Celluon.

 

Кейс 26. Аудиторія Instagram Stories перевищила 500 млн. користувачів на день.

 Публікації в розділі Instagram Stories переглядають 500 млн користувачів в день.  У червні 2018 року ця цифра становила 400 млн. Свіжою статистикою по сервісу поділився голова Facebook Марк Цукерберг в пості, присвяченому підсумкам четвертого кварталу і планам на 2019 рік.

 За його словами, інтерес до «історій» росте і серед рекламодавців. В даний час Stories Ads в Instagram і Facebook купують близько 2 млн компаній. Денну аудиторію Instagram глава Facebook не назвав, але зазначив, що більше 2 млрд людей відвідують як мінімум один з ресурсів, що належать компанії, кожен день. Марк Цукерберг також розповів про подальші плани компанії.  Так, якщо 2018 рік був присвячений вирішенню питань, пов’язаних з безпекою, то 2019 стане роком нових функцій.  Зокрема, компанія планує нововведення в наступних областях:

• покупки і комерція в Instagram;
• обмін повідомленнями. Що саме планується впровадити, Цукерберг не уточнив, але зазначив, що в цьому році користувачі відчують, що месенджери стають центром соціальної взаємодії. Можливо, він мав на увазі плани по об’єднанню технічної інфраструктури Messenger, Instagram і WhatsApp.
• групи в Facebook. У компанії прогнозують, що незабаром буде досягнута точка, коли спільноти стануть центром взаємодії в Facebook.
• Facebook Watch. Цукерберг сподівається, що в 2019 році новий розділ Watch стане більш популярним.  В даний час його відвідують близько 400 млн. користувачів в день.

Facebook представив фінансові результати за 4-й квартал 2018 року і рік в цілому.  Незважаючи на рік скандалів, показники компанії продовжують рости.

Питання:

1. Охарактеризуйте основні переваги реклами у соціальних мережах.
2. Які перспективи для поглиблення взаємодії бізнесу з клієнтами можливі завдяки месенджерам?
3. У чому секрет успіху інструменту Stories Ads?

 

Кейс 27. Допомога Google Ads в оптимізації рекламних кампаній в мережі

Нещодавно Google попередив деяких зарубіжних рекламодавців про те, що збирається допомагати їм з оптимізацією рекламних кампаній, якщо вони не відмовляться від цієї пропозиції. Варто відзначити, що це не перша спроба Google допомогти рекламодавцям розібратися в Google Ads та підвищити результативність кампаній. Зараз в системі існує розділ “Рекомендації”, де з’являються поради та підказки щодо оптимізації реклами на основі поточних рекламних активностей. Якщо ідея здається рекламодавцю цікавою, він може застосувати коригування прямо з цього розділу.

 Однак багато рекламодавців, для яких розроблений цей інструмент, не заходять в “Рекомендації” або навіть не заглядають в рекламний кабінет.  Мабуть, тому Google Ads перейшов до рішучих дій і почав тестування примусової оптимізації, від якої можна відмовитися.

 З одного боку, допомагаючи рекламодавцям з оптимізацією реклами, Google Ads має добрі наміри.  Деякі рекламодавці (найчастіше малий і середній бізнес) просуваються самостійно, але слабо опрацьовують рекламні кампанії, наприклад, обмежуються базовими налаштуванням і не займаються оптимізацією.  Для них безкоштовна допомога рекламної системи може замінити платні послуги рекламних агентств.

 З іншого боку, втручання Google Ads не сподобається рекламодавцям, які самі детально опрацьовують і оптимізують кампанії.  Якщо вони вчасно не відмовляться від пропозиції рекламної системи, то втратять контроль над процесом оптимізації і, як наслідок, над результатами просування.

 До того ж велика ймовірність, що, працюючи з великою кількістю рекламодавців без прямого спілкування з ними, фахівці Google Ads не будуть вникати в специфіку кожного бізнесу.  Цілком можливо, що певними, некоректними на думку фахівців, настройками бренд буде переслідувати конкретну мету і втручання рекламної системи тільки завадить.

 Користь від допомоги Google Ads сумнівна ще й тому, що немає інформації про те, які конкретно зміни фахівці будуть вносити в рекламні кампанії.  Якщо одночасно з роботою експертів системи, рекламодавець буде проводити самостійну оптимізацію, буде складно відстежити, які саме коригування вплинули на результати просування.

 Мета Google Ads зрозуміла: таким чином сервіс хоче утримати недосвідчених рекламодавців, які тільки починають працювати з системою.  Вони вкладають мінімальні бюджети, при відсутності грамотної оптимізації отримують мінімальний результат і відмовляються від подальшого використання каналу.  Розрахунок на те, що за участю фахівців Google Ads вони будуть отримувати більшу віддачу від реклами і можливо залишаться в системі, поступово збільшуючи бюджет.

 Основна причина негативу саме в тому, що система за замовчуванням нав’язує допомогу і рекламодавець змушений шукати якісь кнопки і форми, щоб відмовитися.  Нівелювати негатив може зворотна історія, коли за замовчуванням рекламодавець не дає дозвіл на втручання і повинен окремо повідомляти Google Ads про згоду на сторонню оптимізацію.

 Питання:

1. Яким чином впливає на лідогенерацію Google Ads?
2. Проаналізуйте позитивні та негативні сторони даної ініціативи компанії Google.
3. Для яких саме видів бізнесу буде корисною автоматична оптимізація рекламних кампаній? Відповідь обґрунтуйте.

 

Кейс 28. Шведи почали масову імплантацію мікрочипів.

  Шведи проводять експеримент, добровільно вживляючи собі під шкіру чіпи, щоб за їх допомогою замінити кредитні карти, магнітні картки-ключі і залізничні квитки.  За задумом, коли у тебе під шкірою такий чіп, ти можеш не брати з собою гаманець і не боятися, що його вкрадуть.  Твою руку сканують, зчитують дані, знімають гроші, а тобі навіть напружуватися не треба. 

 Одні кажуть, що шведи дуже довіряють уряду і держінститутам, і тому погоджуються на будь-які експерименти;  інші – що справа не в довірі, а в тому, що народ просто схиблений на цифрових технологіях і глибоко переконаний в тому, що вони змінять життя людини на краще.

 Однак можливо, що причина добровільної імплантації мікрочіпів в тому, що в Швеції можливе все, крім інакодумства.  Мовляв, є велика соціальна ідея і усі повинні слідувати їй.

Обсяг даних, які може зберігати кожен чіп, поки обмежений, проте багато технологій починають свій розвиток з дрібних кроків, потім відкушуючи все більшу частину життя їх «господарів».  Так було з телефонами.  Спочатку вони були стаціонарними, потім стільниковими, але коли у тебе в руці виявився комп’ютер, та ще й з соцмережами – він поневолив тебе. Мабуть, з чіпами нас очікує схожа історія.

 Наступним кроком може стати зникнення поняття «інтернет» – як це пророкував колишній гендиректор Google Ерік Шмідт на Всесвітньому економічному форумі в Давосі: «Буде так багато IP-адрес, девайсів, сенсорних пристроїв, що ви навіть не відчуєте цього».

 Якщо держави ніколи не відрізнялися об’єктивністю правосуддя, гуманізмом і невтручанням в особисте життя індивідів, то навіщо очікувати від них іншої поведінки, коли стежити за громадянами стане ще простіше? Мабуть, все йде до того, що фільми на кшталт «Minority Report», де садять у в’язницю за одну лише думку про злочин – можуть стати дійсністю.

Питання:

1. Чи етичною, на Вашу думку, є імплементація електронних пристроїв в людський організм?
2. Які переваги надають подібні технології користувачам та економіці загалом?
3. Опишіть загрози від масового вживлення і використання мікрочіпів.

 

Кейс 29. Штучний інтелект випустили на волю.

ШІ досить нестандартно поводився в іграх, але, коли справа дійшла до перегляду телепередач, остаточно перетворився на людину. Вчені з компанії Open AI вирішили перевірити, як суперкомп’ютер переживе перегляд TV і гри.  У звичайній ситуації дослідники підштовхують ШІ до певних дій системою заохочень, проте у випадку з іграми і телебаченням робити цього не довелося.

 Для початку комп’ютер освоїв близько півсотні іграшок на будь-який смак. ШІ виявився хардкорним геймером і став сам собі ускладнювати правила, щоб було цікавіше.  Перевагу він віддав класиці: пройшов з десяток рівнів в старому доброму Super Mario.

 Однак куди цікавіше він поводився в спілкуванні з телевізором. Для тестування інженери створили 3D-середовище, в якому зробили кнопку перемикання каналів.  ШІ досить швидко розібрався з інструкцією, після чого … затримався за переглядом потоку зображень.  Причому відірвати його від перегляду було вкрай складно.

 Вчені впевнені, що ШІ в майбутньому зможе швидко навчатися ігор і грати просто бездоганно.  Це, звичайно, прекрасно, але навряд чи, думаючи про нові щаблі еволюції, хочеться уявити собі ШІ геймером, який відривається від гри тільки щоб поклацати канали.

 У світлі останніх досліджень і спроб показати штучний інтелект як головну надію людства, дослідники все частіше доводять, що без «милиць» у вигляді людей машина вести адекватну діяльність не може.  Приклад тому – нейромережа Benjamin, яку нібито навчили писати сценарії для фільмів, але зробити це сама вона не зуміла.

 А ШІ від компанії Alibaba таки зміг обійти людину в швидкості читання і розуміння текстів – але лише на жалюгідні 0,136 пунктів, отримавши оцінку в 82,440 на тестах Стенфордського університету.  Можливо, людство занадто переоцінює своє дітище?

 Питання:

1. Надайте Ваш прогноз щодо подальшого розвитку штучного інтелекту.
2. Наведіть приклади сфер людського життя де впровадження штучного інтелекту – життєво необхідне.
3. У які бізнес-процеси варто у першу чергу імплементувати ШІ?

 

Кейс 30. «Маркетинг від Reb Bull» (Складено за: История успеха напитка Red Bull [Електронний ресурс]. – Режим доступу: https://ubr.ua/business-practice/ups-and-downs-in-business/istoriia-uspeha-napitka-red-bull-56226; Офіційний портал Red Bull [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://energydrink-ua.redbull.com/company).

При виведенні напою Reb Bull «Червоний бик» на широкий ринок (Європа, США) компанія чітко розуміла, що основні конкуренти (Coca-Cola, Pepsi, Мolson, Labatt, Anheuser-Busch) працюють за схожою концепцією: напої тонізують і стимулюють. Тоді Дітріх Матешиц (австрійський бізнесмен, засновник та власник 49% акцій компанії Red Bull GmbH) пішов на ризикований крок і реалізував унікальну маркетингову концепцію: штучно завищив ціну в 2 рази порівняно з конкурентами, зменшив обсяг тари, яка за формою нагадує батарейку, почав розміщувати напій не тільки у відділах напоїв, а і в будь-яких інших відділах магазинів.

Red Bull продається у 171 країнах, і за весь час існування компанії було випито приблизно 62 мільярдів банок Red Bull (у 2016 році було продано 6 062 мільярдів банок). Дітріх Матешиц розробив формулу енергетичного напою Red Bull: вода, сахароза (21,5 г), глюкоза (5,25 г), таурин (1 г), глюконолактон (0,6 г), кофеїн (80 мг), інозитол (50 мг), нікотинамід (20 мг), пантотенова кислота (5 мг), лимонна кислота, вуглекислий газ, натуральні барвники – карамель і рибофламін, вітаміни В6 (5 мг) і В12 (5 мкг). У Данії, Норвегії і Франції напій «Red Bull» навіть заборонений до продажу в вигляді звичайного напою і пропонується в аптеках.

Серед маркетингових прийомів заслуговують на увагу приклади, пов’язані із залученням студентів як цільової аудиторії. Співробітники компанії роздали студентам ящики напою Red Bull з неодмінною умовою подальшого проведення тематичної вечірки. Акцент робився не на смакових характеристиках, а на «енергетичних» властивостях напою: «Один циліндрик – і протанцюєте усю ніч безперервно!». Австрійські студенти придумали гіперпопулярний коктейль Raging Bull («Розлючений бик»). Крім того, напій рекламувався у нічних клубах, орієнтуючись на молоду аудиторію.

У 1994 році Red Bull вийшла на ринок Німеччини. Затяжні процедури отримання дозволів на торгівлю компанія використала на свою користь – ще не дозволений в Німеччині Red Bull почали ввозити контрабандою з Австрії, Словенії та Угорщини, де напій був гіперпопулярним серед молоді. Заборонений напій породив хвилю чуток, що лише підігріло інтерес аудиторії. Після початку продажів Red Bull у Німеччині ініціативна група матерів виступила за заборону напою – на їхню думку, енергетик асоціювалася з вживанням наркотиків. Започаткована матерями кампанія виявилася непоганим способом реклами Red Bull, який ще більше зацікавив потенційну аудиторію напою. Маркетологи використовували поширювані чутки, створюючи у молодих людей відчуття крутості від вживання цього енергетика. Успіх Red Bull був настільки грандіозним, що сама компанія не очікувала такого зростання покупок, і продукція навіть стала дефіцитною.

У процесі просування на нових ринках була випробувана ще одна оригінальна стратегія. В Англії, у рамках руху «Мушкетери», найняті студенти роз’їжджали по містах і селах в культових  автомобілях MINI Cooper з прив’язаним до багажника величезним циліндром Red Bull і роздавали на ходу всім бажаючим цілющу вологу. У Німеччині «мушкетери» отримали легендарний Volkswagen Beetle, а Америці – Suzuki Grand Vitara.

Сьогодні Red Bull пропонує студентам роботу у проекті «Wings» – стати членом веселої, заповзятливої, чарівної і динамічної команди, яка перебуває в самому серці маркетингової стратегії Red Bull. Як зазначено в прес-релізі «Кожен день приносить нові зустрічі: чи тоді, коли ми окрилюємо співробітників офісів, чи проводимо найкрутішу вечірку в місті, чи допомагаємо збадьоритися втомленому кур’єру або навіть взяти новий спортивний рекорд атлету. Команда Wings – чарівні обличчя бренда Red Bull і це, мабуть, одна з кращих робіт для студента!».

Red Bull у своєму маркетингу часто показує хороший приклад ефективного спонсорства – компанія утримує дві команди Формула 1, два професійних футбольних і один хокейний клуб, кращу філіппінську баскетбольну команду, надає спонсорську підтримку п’ятистам найзнаменитішим у світі спортсменам-екстремалам. Енергетичні властивості напою складають основу багатьох маркетингових акцій: стрибок з 11-кілометрової висоти з подальшим перельотом через Ла-Манш на двометровому дельта-крилі австрійського повітряного акробата Фелікса Баумгартнера (200 млн. телеглядачів протягом 10 хвилин милувалися логотипом «Red Bull»); серфінг на восьмиметровій хвилі в затоці Амазонки (34 хвилини уваги глядачів); затяжні стрибки в Корінфській ущелині; у 2014 році більш як 8 мільйонів глядачів спостерігали за прямою трансляцією 37 кілометрового стрибка Фелікса Баумгартнера зі стратосфери, спонсором якого виступила компанія Reb Bull. Подія набула значного розголосу в ЗМІ та стала однією з найпопулярніших тем у Twitter (зібрано приблизно 35 мільйонів переглядів на YouTube).

За ініціативи Red Bull створено Міжнародний фонд підтримки каскадерів, який надає неоціненну фінансову допомогу спортсменам, постраждалим при виконанні ризикованих трюків.

Компанія Red Bull активно долучається до культурного життя молоді. У 1998 році компанія запустила «Музичну Академію» – це своєрідний музичний університет для молодих талановитих музикантів. Учасники отримують можливість відвідати курс лекцій, виступати в кращих клубах міста і багато іншого. «Музична Академія» подорожує по всьому світу, організовуючи заняття для людей, закоханих в музику.

У 2016-му році Red Bull Culture Clash продовжив зміцнювати свою репутацію однієї з найпередовіших і найзахоплюючих концепцій живої музики у сьогоднішньому світі. Завдяки чотирьом міжнародним командам, які зібрались перед аудиторією з 16 000 слухачів на лондонській арені O2, шоу зібрало рекордну кількість відгуків як з боку засобів масової інформації, так і шанувальників. В Independent подія отримала відмінні відгуки, в Guardian користувачі з різних куточків світу оцінили її як «найбільш захоплюючу музику на планеті», у Facebook і Twitter це шоу згадувалося більш як 93 000 разів. Крім того, понад 1,2 мільйона слухачів мали можливість налаштуватись на її хвилю з дому завдяки партнерству з BBC Radio 1.

У 2017 році у місті Нагоя (Японія) було проведено чемпіонат з танців «Red Bull BC One», на якому 16 найкращих бі-боїв вступили у протистояння в боротьбі за титул чемпіона світу. Світовий фінал Red Bull BC завершив сезон, протягом якого відбулося понад 40 сайферів і 6 кемпів, бі-бої з усіх куточків світу збиралися для вшанування культури хіп-хопу, проводились семінари, лекції та батли. Після співпраці з Музеєм сучасного мистецтва в Нью-Йорку і лондонським Сомерсет-хаусом легендарна ісландська виконавиця й новаторка Бйорк об’єдналася з Red Bull Music Academy і монреальським Phi Centre, щоб представити прем’єру нового відеофільму, поєднаного з віртуальною реальністю. Чемпіонати світу серед діджеїв Red Bull Thre3Style сприяють просуванню культури діджеїнгу і є джерелом розваг для різноманітних аудиторій у всьому світі з 2010 року. 2016 став нашим найбільшим роком, у якому відбулося світове турне у рамках національних фіналів, що відбулися у 21 країні. Завдяки виключним правам на трансляцію шести культових музичних фестивалів у світі (Primavera Sound (Барселона), Bonnaroo (Манчестер), Roskilde (Роскілле), Montreux Jazz Festival (Монтре), Lollapalooza (Чикаго), Austin City Limits Festival (Остін)) Red Bull TV пропонували глядачам з усього світу можливість стежити за перипетіями своїх улюблених груп, зручно влаштувавшись у себе вдома, з робочого комп’ютера або просто зі свого мобільного пристрою.

Сьогодні компанія Red Bull контролює від 70 до 90% (залежно від регіону) світового ринку енергетичних напоїв і його частка зростає. Найкрупнішим відділом представництв компанії в різних країнах світу є відділ продажу та маркетингу. У 2016 оборот компанії вперше перевищив позначку у шість мільярдів євро, збільшившись з 5 903 до 6 029 млрд євро. Серед основних факторів такого зростання можна виділити чудові показники продажів на ринках Red Bull у Чилі (+28%), Скандинавії (+13%), Польщі (+13%), Нідерландів (+12%) та ПАР (+10%) у комбінації з ефективним управлінням витратами та триваючими інвестиціями у розвиток бренду. Компанія має плани з подальшого розвитку на ключових ринках Західної Європи і США, а також на динамічно зростаючих ринках Далекого Сходу. Разом із цим фахівці компанії по всьому світі просувають продукцію Red Bull Editions.

Компанію Red Bull наводять як приклад впровадження нового і не до кінця зрозумілого аудиторії продукту на ринок, а також створення навколо нього цілої імперії, спрямованої на просування. Red Bull, створена для торгівлі енергетичним напоєм, стала холдингом, який поєднує в собі медіабізнес, спортивні команди і величезну різноманітність власних і спонсорованих змагань. При цьому головною метою компанії залишається поширення енергетика, а всі інші активи – маркетинговими інструментами для реалізації цього завдання.

Завдання:

1. Вивчіть біографію та кар’єру австрійського бізнесмена, засновника та власника 49% акцій компанії Red Bull GmbH Дітріха Матешица, побудуйте її інфографіку.
2. Що було аргументом для розміщення напою поза відділами безалкогольних напоїв та підвищення ціни порівняно з основними конкурентами?
3. Розкрийте суть підходу Red Bull: «Ми не доставляємо продукт до споживачів – ми доставляємо споживачів до продукту»
4. Вивчіть досвід Wet Planet Beverages, виробника напою «Jolt Cola», і визначте його основні помилки упри впровадженні нновацій.
5. Складіть матрицю переваг основних конкурентів Red Bull – Coca-Cola, Pepsi, Мolson, Labatt, Anheuser-Busch.

 

 Кейс 31. «Starbucks: щоб нашим клієнтам не доводилося зайвий раз переходити дорогу»

Starbucks – це не проста кав’ярня або фастфуд. Говард Шульц, засновник Starbucks, сформулював принцип the third place, «третього місця» – такого проміжного місця і стану між роботою і будинком. Starbucks не позиціонує себе як ресторан зі смачною кавою та безкоштовним вай-фаєм. Це заклад, в якому можна зустрітися з друзями, щоб випити чашечку кави після важкого робочого дня. До 1991 року Starbucks розширилася в сферу поштових послуг замовлення і відкрила магазин ліцензованої продукції в аеропорту. У 1992 році компанія стала публічною і після первинного публічного розміщення акцій Starbucks вони почали рости такими феноменальними темпами, яких у світі кави ніхто і ніколи не бачив раніше. 2016 року у 73 країнах світу налічувались 24 тисячі торгові точки компанії Starbucks.

Коли в США з’явилася конкуруюча з Starbucks мережа кав’ярень Seattle’s Best Coffee, яка позиціонувала себе як «не-Starbucks»: не така кава, не такі меблі, не така музика, не така атмосфера, не таке обслуговування. Кав’ярня притягувала до себе тих клієнтів, кому Starbucks чимось не подобався. І у 2003 році мережа Starbucks зробила до неможливості просту річ – за $72 млн. придбала конкурента Seattle’s Best Coffee та її 150 торгових точок, для того, «щоб нашим Клієнтам не доводилося зайвий раз переходити дорогу». Після покупки Starbucks не став закривати кав’ярні, а навпаки, почав посилювати позиціонування «не як у Starbucks», ще більше загострюючи конкуренцію між двома власними брендами. Як наслідок, люди, яким подобався Starbucks, йшли в Starbucks і несли гроші в його касу. А ті, кому не подобався Starbucks, йшли саме в Seattle’s best – і теж несли гроші в касу … Starbucks. Так компанія утримала свою клієнтську аудиторію та захопила аудиторію ненависників Starbucks.

Вирішивши, що кавового бізнесу мало, компанія Starbucks перейшла на новий рівень ведення бізнесу, ініціювавши для розширення свого бренду виведення на ринок ряду інших продуктів: пропозиція кави в літаках авіакомпанії United Airlines; продаж «преміум» чаю через дочірню компанію Tazo Tea Company; використання можливостей Інтернету, щоб запропонувати людям покупку кави Starbucks онлайн; поширення меленої кави і кави в зернах через супермаркети, наприклад, Wal-Mart; виробництво кавового морозива вищого сорту спільно з компанією Dreyer. продаж компакт-дисків у роздрібних магазинах.

 

Завдання:

1. Дослідіть історію становлення бренда Starbucks. Зафіксуйте основні етапи
2. Дослідіть досвід компанії Starbucks у впровадженні нновацій та сформуйте етапи його розвитку.
3. Які основні інноваційні інструменти використовує компанія у своїй діяльності?
4. За рахунок яких заходів компанія розширювала свою діяльність?
5. Оцініть асортиментну лінійку пропозиції кав’ярень Starbucks. Визначте «ТОПові» новинки.
6. У чому успіх чашок від Starbucks?
7. Чому кава та її варіації не є основним продуктом Starbucks? Що зазначили опитані споживачі і як би Ви відповіли на це запитання?
8. Чому в кав’ярнях Starbucks підписують стакани? У чому маркетингова природа цієї «фішки»?
9. «Для успішного функціонування бренду традиція – це інструментарій іміджу», – заявляє керівництво Starbucks. Поясніть це твердження.
10. Дослідіть пропозицію кафе у Вашому місті і дослідіть, які інновації вони перейняли у Starbucks.

 

Кейс 32. «Тваринний бізнес» (Складено за: Животный бизнес: как ветеринар стал предпринимателем [Електронний ресурс] // FORBES. – 2017.  – №1, январь. – Режим доступу:  http://forbes.net.ua/magazine/forbes/1426523-zhivotnyj-biznes-kak-veterinar-stal-predprinimatelem)

У жовтні 2012 року французька компанія з виробництва діагностичного обладнання Super Sonic Imagine отримала незвичайне замовлення з України – виготовити датчик до апарата УЗД для маленьких тварин (хом’яків, ховрахів, шиншил). Власник столичних ветеринарних центрів «Аден-Вет» Денис Тищенко звернув увагу на високий попит на лікування маленьких гризунів, а без такого пристрою поставити діагноз тваринам було неможливо. Бізнесмен вирішив задовольнити цей попит і розмістив дорогий апарат у тій клініці, де був найбільший наплив клієнтів з маленькими тваринками. Саме вміння аналізувати попит допомогло Тищенкові створити найбільшу у столиці мережу ветеринарних лікувальних закладів, а також запустити в Україні та за її межами майже сотню ветлікарень.

Залежно від кількості та вартості обладнання витрати на запуск медичних закладів відрізняються в рази. Термін окупності подібних проектів становить два-три роки, але прибуток можна отримати вже в перший рік. Денис Тищенко прийняв рішення розвивати мережу в Києві, де проживає найбільш платоспроможна клієнтура. Клієнтська база у Києві налічує власників близько 800 000 домашніх птахів, а витрати на ветеринарне обслуговування однієї тварини в середньому складають близько 2500 гривень на рік. Потенційний обсяг ринку ветеринарних послуг Києва можна оцінити в 1,5-2 млрд. гривень, на частку клініки Тищенка припадає близько 10% (у Києві близько 130 ветлікарень), обіг мережі може досягати 150 млн. гривень на рік. За день заклади мережі «Аден-Вет» обслуговують до 1000 тварин і минулого року заплатили 1,11 млн. гривень податків.

Разом з рішенням про запуск клініки в усіх районах столиці прийшло і розуміння необхідності поділу лікувальних закладів за спеціалізацією. Маркетинговій орієнтації на потреби клієнтів допомогло програмне забезпечення, яке збирало та аналізувало дані за запитами пацієнтів, операцій та звернень. Як тільки аналіз показав, що потреба в деяких послугах стає більшою, цей напрямок «виводився» в окрему клініку.

Наявність дорогого устаткування і спеціалізація клінік дозволили залучити нових клієнтів. Причому не тільки за рахунок реклами, а й завдяки конкурентам, які перетворилися у партнерів.

Наявність вузькопрофільних фахівців і дорогого обладнання зумовило високу вартість послуг мережі. Постало питання активізації двох елементів комплексу маркетингу: якісний сервіс і контакти з клієнтом («Все починається з правильної розмови. Потрібно дати клієнту зрозуміти, що ви готові розділити з ним його проблему. І тоді вже не важливо, скільки коштує прийом»). Тому всі співробітники «Алден-Вет» проходять курси, де їх навчають правильно розповідати про діагнози призначення та наслідки відмови від лікування, можливості та причини зростання ціни на послуги вже після їх надання тощо.

Як і у будь-якому бізнесі, у клієнтів є досить багато претензій до вартості обслуговування (ціни в мережі вищі, ніж в інших лікарнях); призначень додаткових обстежень та аналізів; кваліфікацію лікарів, які часто ставлять неправильні діагнози. Але пан Тищенко пояснює негативні відгуки на сайтах і форумах підступами конкурентів, які поширюють подібні чутки.

Навчанням і підбором фахівців для своїх клінік бізнесмен займається сам. Студенти проходять в його клініках практику і частина з них згодом залишається тут працювати. Щоб підвищити професійний рівень лікарів, Тищенко раз в тиждень читає їм лекції, регулярно відправляє на стажування за кордон, організовує форуми. «Марно купувати УЗД навіть за 500 000 євро, якщо на ньому ніхто не зможе працювати», – говорить бізнесмен.

У 2013 році Тищенко звернув увагу на неприємну тенденцію: частина клієнтів «Алден-Вет» відмовлялися від її послуг через дорожнечу. Немов відчувши близькість економічної кризи, бізнесмен вирішив паралельно розвивати мережу недорогих лікарень під брендом «Клініка низьких цін», завдяки якій отримав доступ до гаманців небагатих клієнтів.

Втім, справжнім клондайком для бізнесмена стали консалтингові послуги іншим учасникам ринку – Тищенко допомагав їм запускати ветеринарні клініки, переважно за кордоном. Правда, про цю сферу діяльності він вважає за краще мовчати, відзначаючи лише, що в нинішньому році відкрив соту клініку в Тбілісі, створення якої обійшлося замовникові в $500000. Компанія допомагає знайти приміщення або земельну ділянку, створити дизайн-проект, працює з будівельною компанією, підбирає обладнання, навчає персонал, складає бізнес-план, і в кінцевому підсумку замовник отримує повністю готовий до роботи об’єкт.

Свою власну першу клініку за кордоном бізнесмен відкрив у 2017 році в іспанській Валенсії. Клініка спеціалізується на дорогих операціях (вартість однієї операції в Валенсії стартує з 600-700 євро). Рішення про вихід на ринок Європи було прийнято не випадково. Вісім років тому мер Валенсії попросив українського фахівця проаналізувати місцевий ринок ветеринарних послуг. Провівши дослідження, бізнесмен зрозумів, що і в Іспанії, і в усьому Євросоюзі цей ринок обіцяє величезні перспективи: лікування тварин знаходиться на досить посередньому рівні, а вартість подібних послуг висока. При цьому на дві сім’ї в середньому припадає три домашніх вихованця. Іспанці часом змушені записуватися на консультацію до вузькопрофільного фахівця в Австрії або Чехії. Але головний плюс місцевого ринку – наявність страхової медицини і обов’язкові огляди тварин у ветеринара кілька разів у рік, що автоматично забезпечує клінікам стабільний дохід. Тому в планах бізнесмена – побудувати в Європі цілу мережу власних клінік. Поки ж другу лікарню Тищенко збирається запустити в Італії.

Завдання:

1. Які ніші були освоєні бізнесменом?
2. Чому мережі вигідно застосовувати спеціалізацію?
3. Які інновації та нетрадиційні маркетингові інструменти  застосовуються у мережі ветеринарних центрів «Аден-Вет»?
4. Чому контактна та інноваційна функція важлива для організацій, що надають послуги?
5. Які чинники сприяли виходу ветеринарних центрів «Аден-Вет» на міжнародний ринок?
6. Підготуйте довідку про ринок ветеринарних послуг свого міста, визначте спеціалізацію ветлікарень, зробіть висновок про інноваційну складову конкретної  ветеринарної клініки.

КЕЙС 33. «Зміни у маркетингу: 2018 рік. А що далі – визначайте самі!

(Складено за: Chaffey D. 10 Marketing Trends to act on in 2018. Available at: https://www.smartinsights.com/digital-marketing-strategy/10-marketing-trends/; Wright M. Top Digital Marketing Trends to Watch Out for in 2018. Available at: http://digitalmarketingmagazine.co.uk/digital-marketing-features/top-digital-marketing-trends-to-watch-out-for-in-2018/4665/; Венгер Є. І. Digital-маркетинг: cучасні тренди та переваги / Є. І. Венгер // Вісник ЧТЕІ. – Чернівці: Ант Лтд, 2017. – Вип. 4 (64). Економічні науки. – С.196-205; Тренды маркетинга 2018 от ведущего онлайн-маркетолога Apple [Електронний ресурс]. – Режим доступу :  https://golos.io/psk/@seovolkov/trendy-marketinga-2018-ot-vedushego-onlain-marketologa-apple)

 

Як зазначають Джозефа Г. Бойєтт та Джиммі Т. Бойєтт, у наші дні маркетинг зазнає суттєвих змін, серед яких є досить болісні: 1) Інтернет істотно змінив динаміку взаємодії компаній як з окремими споживачами, так і в угодах категорії «бізнес-бізнес»; 2) незалежно від сфери застосування, реклама у тому вигляді, до якого ми колись звикли, більше не працює; 3) деякі сильні в минулому бренди сьогодні, здається, помітно втрачають свою привабливість. Останніми роками основні тенденції розвитку маркетингу формуються технологіями digital-маркетингу, еволюція якого продовжує набирати обертів, впливаючи на бренди і на те, як споживачі їх сприймають. Нижче запропоновано перелік ключових трендів digital-маркетингу, які будуть актуальними у 2018 році.

Орієнтація на мобільні пристрої з гео-таргетингом. У 2018 SMM повинен повністю зосередитися на мобільних пристроях. Користувачі мобільних гаджетів запускають близько 75 окремих клієнтських сеансів щодня, що дорівнює приблизно трьом годинам екранного часу. Для digital-маркетологів це означає 75 можливостей щодня безпосередньої взаємодії зі споживачем. Гео-таргетинг дає можливості розподіляти та просувати контент користувачеві сайту на основі його географічного місця розташування. Це особливо вигідно для компаній, у яких є вітрина. Наприклад, кафе може показувати «місцевим» відвідувачам спеціальну рекламну пропозицію в радіусі декількох кілометрів. Дослідження також показали, що при проведенні гео-таргетингових кампаній витрати зазвичай нижче, а показники конверсії вищі, що забезпечує маркетологам максимально ефективний бюджет.

Відеоконтент у найближчому майбутньому почне виконувати функції пошуку. YouTube вже вважається другою за величиною пошуковою системою у світі. Статистика показує, що до 2019 року 80% Інтернет-трафіку буде пов’язано з відео. Створення облікового запису на YouTube і регулярне завантаження контенту не вимагає особливих зусиль, до того ж, абсолютно безкоштовне. Дослідження показали, що користувачі дивляться live-відео втричі довше, ніж ролики в запису. Розширення часових рамок і додавання нових інтерактивних функцій на таких платформах, як Facebook, Twitter, Instagram і Snapchat, лише підтверджує сказане.

Чатботи (chatbots). Популярність чатботів у 2018 році буде тільки зростати. Боти надзвичайно винахідливі і вчаться на досвіді користувачів, щоб будувати відповіді і напряму взаємодіяти з клієнтом. У зв’язку з економією ресурсів, використання чатботів, за прогнозами Gartner, стрімко збільшиться і до 2020 р. забезпечить 85% онлайн-контактів в Інтернет-магазинах. Статистичні дані показують, що використання чатботів допоможе зберегти більш ніж 8 мільярдів доларів до 2020 року.

Мобільний світ. На даний час понад 60% користувачів здійснюють пошук в Інтернеті за допомогою мобільних пристроїв: починаючи з використання соціальних медіа і закінчуючи онлайн- покупками, банківськими послугами. Щораз більше користувачів довіряють своїм мобільним гаджетам, а кількість осіб, які використовують стаціонарні персональні комп’ютери, стрімко знижується. Очікується, що кількість переглядів відеореклами з комп’ютерів і лептопів у 2018 р. вперше впаде, тоді як перегляди зі смартфонів і планшетів зростуть на 25%. Snapchat та Instagram – це мобільні, орієнтовані на соціальні мережі платформи, і хоча Instagram доступний також через ПК, мало користувачів використовують цю можливість. Як наслідок, Google наближається до впровадження свого Mobile-First Index, який буде вище оцінювати сайти, адаптовані до мобільних пристроїв. Основна мета – спонукати до створення сайтів, які будуть швидко і точно відображатись на різних типах мобільних пристроїв. Сьогодні такий тренд спостерігається у туристичному, готельному та ресторанному сегменті.

Машинне навчання продовжує набирати обертів завдяки останньому оновленню алгоритму Google «Rank Brain». Цей інструмент відповідає за навчання на основі пошуку для того, щоб підвищити релевантність і забезпечити користувачів найбільш актуальним контентом за їхніми пошуковими запитами. Rank Brain враховує те, як користувачі здійснюють пошук і з яких пристроїв вони це роблять. SEO буде покладатися на створення якісного контенту, який буде розміщений на надійних сайтах з високим D.A. (Domain Authority). Ще одна перевага Rank Brain полягає в тому, що він швидко усуває «чорну» SEO-оптимізацію і допомагає користувачам.

 Pay per click (PPC, з англ. – «плата за клік»). Платний пошук продовжує відігравати важливу роль в digital-маркетингу. Тому варто звернути особливу увагу на те, щоб всі PPC-кампанії були ефективно націлені на мобільних користувачів, що дозволить максимізувати результати і збільшити рентабельність інвестицій.

Лідери думок мікромасштабу. Інтернет-користувачі з аудиторією передплатників від 1000 до 100 тисяч осіб учетверо частіше отримують коментарі, ніж «зірки» з мільйонними акаунтами. Вони зазвичай займають певну нішу, що полегшує вибір відповідного претендента. Згідно зі статистикою, 90% користувачів довіряє думці авторитету у своїй сфері, тоді як рекламним слоганам вірить лише 33% аудиторії.

Шопінг в Google. Покупки через Google дійсно починають домінувати і цей тренд продовжить зміцнювати свої позиції у 2018 році. Основна перевага Google Shopping в тому, що навіть дрібні продавці можуть конкурувати з великими ритейлерами за ідентичні пошукові запити і супутні товари. 

Оголошення в Google. Вартість реклами в Google продовжує збільшуватися. Компанія Google повідомила, що у 2018 році надасть більше інструментів, які допоможуть digital-маркетологам. Будь-який починаючий бізнес звертає увагу на інструмент Google AdWords, який демонструє швидкий рівень пошуку і попиту на продукт, а також відгук аудиторії від взаємодії з ним.

Бездротова мережа 5G вперше буде використана в рамках зимових Олімпійських ігор 2018 року в Пхьончхані. У довгостроковій перспективі нові можливості приведуть до помітних змін, 5G стануть каталізатором для різних процесів, у тому числі для ще більшого споживання відео з мобільних пристроїв. Ті маркетологи, які зацікавлені в якісній онлайн-присутності, витратять 2018 рік на створення основи для 5G, розвиваючи віртуальну реальність і користуючись падінням інтересу до телебачення.

Закон про захист персональних даних. Регуляторний акт Євросоюзу «Загальні положення про захист даних» (General Data Protection Regulation, GDPR) набуде чинності 25 травня 2018 року і кардинально змінить способи збору і використання персональних даних. Насамперед це вплине на компанії, які прагнуть взаємодіяти з європейськими покупцями й аналізувати їх поведінку в маркетингових цілях. Прийняття цього закону дозволить вибудувати довірчі взаємини між клієнтами і тими компаніями, які виступають за прозорість бізнесу.

Завдання:

1. Дослідіть зміну тенденцій у маркетингу за попередні декілька років. Зробіть висновки
2. Вивчіть тенденції у змінах маркетингових інструментів на наступний рік. Зробіть узагальнення.
3. Зробіть висновок про природу змін у маркетингу. З чим вони пов’язані: зі зміною потреб споживачів? спровоковані самими маркетологами? залежать від технічних інновацій? залежать від соціально-демографічних та культурних чинників?
4. Дослідіть, як зміни у маркетингу впливають на вас як споживача.
5. Опишіть, якими можуть бути реакції споживачів на маркетингові новації.

 

Кейс 34. «Чинник формування унікальної торговельної пропозиції» (Невозможно было представить, что пиво в Италии попадет в меню приличного заведения [Електронний ресурс] // Forbes. – 2017. – №1, январь. – Режим доступу : http://forbes.net.ua/magazine/forbes/ 1426525-nevozmozhno-bylo-predstavit-chto-pivo-v-italii-popadet-v-menyu-prilichnogo-zavedeniya)

 Крафтове пиво Birra Baladin, яке виробляють в італійському П’ємонті, прийнято відносити до бельгійської пивної традиції лише тому, що засновник компанії Маттеріно Тео Муссо більш як 25 років тому навчався майстерності у бельгійських пивоварів. Він був першим, хто наважився відкрити невелику пивоварню в італійському містечку Пьоццо, провінції Кунео – регіоні, де всі сусіди були зайняті виробництвом вина. Перші партії пива Тео варив в гаражі і продавав в єдиному в цих краях пивному барі. Сьогодні він володіє сучасним заводом, лабораторією з виробництва дріжджів і полями, де вирощують необхідну для пивоварні сировину. Однак продукт, який сьогодні видає пивоварня Baladin, мало нагадує бельгійські «ламбіки» або «крики». У виробництві активно використовують середземноморські спеції, коріандр, сицилійські апельсини, завдяки чому напій виходить дуже ароматним. Окрема тема в «творчості» італійських новаторів – пиво, витримане в бочках з-під вина, віскі або хересу.

До того як Тео Муссо у 1986 році відкрив в Пьоццо пивний бар Le Baladin, в П’ємонті не було ніякої пивної традиції. У той час в Італії практично не пили пиво, а про крафтове виробництво і зовсім мало хто чув. П’ємонт – традиційний винний регіон Італії, і є певна логіка в тому, що перша крафтова пивоварня відкрилася саме тут. Місцеві жителі звикли пити якісний алкоголь: спершу вино, потім пиво. В Італії взагалі пива п’ють небагато – найбільше його споживають в П’ємонті, Ломбардії (особливо в Мілані) і, звичайно, в Римі, де багато молоді та туристів.

CEO компанії Франко Фалларіні і експорт-менеджер Альвізе Лунарді вважають, що найцікавіше в бізнесі – завойовувати чужі території. Вони не тільки продають італійське пиво в країни, де виробництво цього напою набагато більш розвинене, ніж на їхній батьківщині, а й змогли залучити традиційно «винну» публіку.

Власники Birra Baladin ставляться до виробництва та реалізації крафтового пива як до пригоди або гри. Адже в країнах, традиційно орієнтованих на крафтове пиво (Австралія, Нова Зеландія, США, Бельгія, Великобританія, Скандинавія), воно легко продається і немає виклику. Цільова аудиторія компанії – споживачі, які віддають перевагу вину.

Заходити на традиційно винні території для компанії не нова стратегія. В Італії дуже сильні традиції гастрономічного руху Slow Food, ця організація видає свій ресторанний гід. Коли потужності пабу Le Baladin (з якого починалася компанія) виросли і з’явилася можливість розливати пиво в пляшки, Муссо відправив по упаковці пива в кожен ресторан, який був згаданий в цьому гіді. В усі посилки він вклав листа, в яких розповідалося про новий для Італії продукт. Багато рестораторів відгукнулися. До цього моменту неможливо було уявити, що пиво в Італії може потрапити в меню пристойного закладу. Сьогодні продукцію Birra Baladin купують 48 ресторанів, відзначених зірками Michelin.

Кілька років тому експерти почали відзначати, що в країнах з традиційною пивною культурою (Західна Європа, Австралія, Північна Америка) споживання пива почало серйозно падати. В усьому світі люди почали набагато уважніше ставитися до того, що вони їдять або п’ють. Тепер важливими є якість, склад, рух у бік локальних продуктів. Люди справді п’ють менше пива, якщо говорити про продукцію промислового виробництва. Частка крафтових виробників, навпаки, в останні роки зростає. Крафтові пивовари дали споживачам можливість вибирати.

Уже явно видно, що непромислове пиво – актуальний тренд. Знаючи це, великі корпорації почали активно скуповувати дрібних виробників і під їхнім брендом продавати свою продукцію. Це питання маркетингу. В Італії цей рух набув таких масштабів, що довелося внести зміни в законодавство. Тепер якщо компанія хоче продовжувати називатися крафтовою, вона не може, наприклад, використовувати консерванти або пастеризувати пиво. Крім того, їй доведеться відмовитися від фінансових вливань великих корпорацій. Порушників чекає досить значний штраф.

Особливу увагу звертають на товарну маркетингову політику, адже крафтове пиво – це комплексний продукт. Компанія купує бочки різного розміру і віку, в яких вже витримувався інший якісний алкоголь. Це може бути що завгодно: червоне вино (найчастіше Бароло), біле вино, бренді, бурбон, скотч, ірландський віскі, ром. Бренди, які продають бочки, добре відомі в світі, але їхні імена не розголошуються. Наприклад, вдалося дістати бочки, в яких витримувався класичний тринідадський ром Caroni. Виробництво закрилося у 2004 році, так що ці бочки вже можна вважати раритетними. Для витримки в бочці підходить тільки дуже просте негазоване пиво. Яскраво виражений аромат хмелю може все зіпсувати: відмінність між різними витримками не буде помітною. Пиво може провести в бочці як місяць, так і п’ять років. Ніколи не відомо, що вийде. Для більш збалансованого смаку майстри роблять купаж, точно як майстер на виноробнях або дістіллер, де виробляють віскі.

За смаком і ароматом таке пиво схоже на молодий портвейн, мадеру або витриману алкогольну марсалу. Його найкраще поєднувати з тортами або якісним чорним шоколадом, фуа-гра, сирами. Компанія любить експериментувати і подавати це пиво до свинини або до іншого червоного м’яса, яке довго тушкувалось, або, наприклад, з різотто «Мантекато». Усе це не є зовсім традиційною їжею до пива.

Запитання:

1. Які тренди вплинули на успіх Birra Baladin?
2. У чому особливості товарної маркетингової політики компаній, які формують унікальну торговельну пропозицію?
3. Чому не розголошується ім’я брендів, у бочках яких витримується Birra Baladin
4. У чому полягає комплексність Birra Baladin?
5. Якими є перспективи крафтового пива в Україні? Які чинники можуть визначити його успіхи та невдачі?

 

Кейс 35. «METRO Cash&Carry заради України відмовилася від традиційного формату мережі» (Адаптовано за: Базалий А. Бег c препятствиями: METRO Cash & Carry ради  Украины отказалась от традиционного формата сети [Електронний ресурс] / Антонина Базалий //  Forbes. – 2017. – №1, январь. – Режим доступу: http://forbes.net.ua/magazine/forbes/1426554-beg-c-prepyatstviyami-metro-cash-andamp-carry-radi-ukrainy-otkazalas-ot-tradicionnogo-formata-seti)

 Німецький ритейлер METRO Cash&Carry з’явився в Україні 2002-2003 рр. Тоді ринок нашої країни здавався перспективним: мережевий роздріб активно розвивався, продажі в магазинах зростали приблизно на 15-20% в рік. Знижки оптовим покупцям надавали лише три «МегаМаркети» і один гіпермаркет «Караван», які не складали конкуренції METRO Cash&Carry.

Із зарубіжних ритейлерів в Україні працювала тільки німецька компанія Rewe Group (магазини Billa). Специфіка українського ринку – корупція і бюрократія – іноземців не лякали: на той час в арсеналі METRO Cash&Carry вже був досвід роботи в країні зі схожими ризиками – Росії. І все ж освоєння України без пригод не обійшлося.

Перший магазин був побудований у столичному районі Теремки – великому спальному районі з розвиненою інфраструктурою, через який проходять транзитні маршрути в/з передмістя, є станція метро, недалеко знаходяться важливі об’єкти дозвілля. Придбання даної ділянки суперечило чинному на той момент українському законодавству, а орендувати землю в умовах нестабільної ситуації в Україні ритейлер відмовився. Для розв҆язання цієї проблеми довелося заручитися підтримкою політиків. У 2002 році питання передачі ділянки у власність з президентом Леонідом Кучмою обговорювали голова правління METRO Group Ханс-Йоахім Кербер і посол Німеччини в Україні Дітмар Штюдеманн. Вирішити питання про виділення землі просив навіть Герхард Шредер, федеральний канцлер Німеччини. Потужна підтримка керівництва Німеччини дала результати – в 2003 році METRO Group відкрила перший центр оптової торгівлі в Україні загальною площею близько 10 000 кв. м. Його будівництво і запуск обійшлися компанії в 20 млн євро.

Місцеві ритейлери не на жарт злякалися приходу великого іноземного конкурента. Після виходу першого каталога «METRO-пошта» конкуренти побачили, що там ціни набагато нижчі за дистриб’юторські. Деякі учасники ринку вирішили об’єднатися і виставити постачальникам ультиматум: або вони не постачають свою продукцію в «METRO Cash & Carry Україна», або позбавляються права працювати з більшістю українських мереж. В Одесі ритейлери оголосили німецькому конкуренту бойкот і навіть натиснули на депутатів, щоб ті відмовили йому у виділенні ділянки. У відповідь «METRO Cash & Carry Україна» розгорнула просвітницьку кампанію, пояснюючи, що конкурує не з мережами «Фуршет», «Велика Кишеня», «Сільпо», а зі столичними оптовими ринками. Паралельно проводилася робота з партнерами. На початковому етапі постачальникам надавали пільгові умови. Наприклад, німецький ритейлер не стягував плату за полицю, як це робило більшість українських мереж. Постачальники не хотіли втрачати вигідний канал збуту, тому що два-три магазини компанії «METRO Cash & Carry Україна» продавали алкогольної продукції стільки ж, скільки решта роздробу. Як наслідок, бойкот конкурентів закінчився нічим.

Серйозне потрясіння «METRO Cash & Carry Україна» пережила в кризові 2008-2009 роки, коли продажі в багатьох продовольчих магазинах скоротилися на 20%, а ритейлери масово відмовлялися від імпорту. Не став винятком і METRO, продажі українського підрозділу якого впали на 23,9%. Втім, куди більшою неприємністю виявився прихід в Україну міжнародного конкурента – французької мережі Auchan, яка відкрила на столичній Петрівці свій перший магазин. Auchan – великий продовольчий дискаунтер, робить ставку на продаж дешевих продуктів харчування. У деяких країнах ЄС ритейлер використовував тактику «випаленої землі»: в певних магазинах мережі товари продавалися за собівартістю до тих пір, поки конкуренти не закривалися. В Україні компанія залишилася вірна собі і перші місяці роботи встановила ціни нижче закупівельних, що дозволило переманити частину клієнтів інших ритейлерів.

З 2012 року продажі METRO Cash&Carry Україна, як і продажі всієї METRO Group демонстрували негативну динаміку. Для боротьби з кризовими явищами топ-менеджмент почав розвивати формат «METRO База», який представляв собою порівняно невеликі торгові точки площею 2000-3000 кв. м, які відкривалися в орендованих приміщеннях. Особливу увагу новий менеджмент приділив оптимізації асортименту: мережа відмовилася від частини дорогого імпорту на користь більш дешевих аналогів українського виробництва. Це дало позитивний результат: вже в 2010-му продажі німецької мережі зросли на 4,4% і зберігали зростання в наступні роки.

Втім, не обійшлося і без скандалів. Роботою найбільших українських ритейлерів, в тому числі METRO Group, зацікавився Антимонопольний комітет України. Приводом для розслідування АМКУ став той факт, що в 2012-му ціни на основні соціальні групи товарів – молоко, масло, яйця, хліб – зросли порівняно з попереднім роком на 20-30%. Представники мереж і постачальників провели багато зустрічей з чиновниками, яким намагалися довести необгрунтованість претензій АМКУ. Але в 2015 році комітет все ж визнав 14 найбільших ритейлерів і дослідницьку компанію AC Nielsen винними в змові і сумарно оштрафував їх на 204 млн. гривень. Це рішення досі оскаржується в судах.

У 2013 METRO Cash&Carry втратила частину покупців, що призвело до скорочення обсягів продажів і ринкової частки компанії. При виручці в 9,4 млрд гривень збитки мережі склали 264 млн гривень. В той час в мережі було впроваджено кілька інновацій: скорочено асортимент на третину, спрощено контракти для постачальників, було введено систему оцінки ефективності роботи кожного співробітника. Як наслідок, чисельність персоналу в центральному офісі скоротилася з 400 до 250 осіб.

2016 рік для мережі став часом глобальних змін. Діючий керівник METRO Cash & Carry Україна Мартін Шумахер повторив кроки своїх попередників: продовжив заміщення імпортних товарів українською продукцією, на 10-15% скоротив площі магазинів. Було запущено проект «Фермове», в рамках якого компанія «Сингента» забезпечує фермерські господарства сировиною, засобами захисту культур від гризунів, а мережа пропонує учасникам проекту місце на полицях. Новий директор ритейлера зробив акцент на розпродажах, окремі категорії товарів у центрах METRO Cash & Carry є приблизно на 10-15% дешевші, ніж у конкурентів. Було застосовано принципи маркетингового управління категоріями товарів – покупців приваблює низька ціна, наприклад, на м’ясо або крупи, але паралельно він купує й інші продукти з більш високою націнкою.

Однією з головних переваг METRO є своєчасна плата за поставлений товар. Це рідкість на українському ринку, тому більшість постачальників готові надати знижку, аби отримати оплату в строк. METRO також виграє за рахунок реалізації непродовольчих груп товарів, якість яких висока, а ціни – низькі. Якщо націнка на продукти харчування в українських магазинах становить в середньому 20-25%, то на непродовольчу групу – вдвічі більше.

У середині листопада 2016 німецький ритейлер METRO Cash & Carry підписав меморандум про співпрацю з українським виробником одягу Arber Fashion Group. Ця компанія розвиває мережу магазинів чоловічого ділового одягу Arber, і METRO став першим продовольчим ритейлером, який з 2015 року наважився на подібну співпрацю. За умовами угоди, в усіх центрах оптових продажів METRO відкриються нові магазини одягу українських дизайнерів – F’91. Перші об’єкти площею від 500 до 700 кв. м відкрилися у кінці 2016 року.

Перед гендиректором METRO Cash & Carry Україна Мартіном Шумахером стояло одне з найскладніших завдань за всю історію функціонування мережі – довести німецькому офісу доцільність збереження бізнесу в Україні. А для цього зробити модель бізнесу більш стійкою, підвищити продажі і збільшити ринкову частку.

Ще одна новація – суттєве спрощення доступу в магазин: тепер картки клієнтів видають не тільки приватним підприємцям, а й усім бажаючим. На думку експертів, це правильний хід, який дозволить розширити аудиторію: очевидно, що магазини вже зіткнулися з тим, що наростити клієнтську базу тільки за рахунок підприємців дуже складно.

Фантазія Мартіна Шумахера невичерпна. METRO Cash & Carry Україна почала освоювати суміжні ринки. Наприклад, в січні 2016 виграла тендер на поставку продовольства для військових через систему ProZorro. Це відкриває перед компанією додатковий ринок збуту на суму 2,15 млрд. гривень в рік. METRO також планує розвивати незалежну службу доставки товарів для сегмента HoReCa, інвестувати в електронну комерцію. Генеральний директор компанії «Ресторанний консалтинг» Ольга Насонова каже, що посилення співпраці з готелями, ресторанами і кафе може дати позитивний результат. «Половина київських ресторанів не можуть дозволити собі найняти закупника, а товари закуповують директор або шеф-кухар. Вони зацікавлені у співпраці, оскільки у них немає можливості спілкуватися з кожним постачальником окремо». Розмір столичного сегмента – 1600 закладів громадського харчування.

У планах ритейлера – придбання виробника м’ясних і молочних груп товарів, які будуть випускати продукцію виключно для METRO. Цей крок обійдеться мережі до $30 млн, за цю суму можна придбати молокопереробний завод потужністю до 500 т на добу. Завдяки цьому ритейлер зможе отримувати м’ясну і молочну продукцію на 15-20% дешевше, ніж тепер, що дозволить збільшити його доходи.

Нова політика компанії вже дала результат. Продажі зростають вдвічі швидше, ніж в середньому по ринку. Якщо оборот роздрібної торгівлі в 2016 році збільшився на 3-4%, то продажі METRO Cash & Carry – на 6-8% . Сьогодні компанія управляє 26 центрами оптової торгівлі.

Багато експертів впевнені, що труднощі у німецького ритейлера тільки починаються: фактично відмовившись від підприємницьких карток, METRO прийшов в висококонкурентний сегмент супер- і гіпермаркетів, де йде активна боротьба за лідерство між мережею АТБ і Fozzy Group, кожна з яких займає трохи більше 9% українського ринку продовольчого роздробу. Зате від колишнього страху перед магазинами німецького ритейлера не залишилося і сліду. Сьогодні більшість мереж не вважають METRO Cash & Carry конкурентом, коли вибирають майданчики для свого подальшого розвитку.

Якщо експеримент виявиться невдалим, то мережу завжди можна буде продати як працюючий бізнес комусь із конкурентів. За деякими оцінками, вартість українського підрозділу METRO Cash & Carry без урахування зобов’язань може становити близько $500 млн. Велика частина магазинів розташована в хороших місцях, тому теоретично мережею могли б зацікавитися прямі конкуренти METRO – Auchan або «Епіцентр».

Втім, у головному офісі німецького ритейлера METRO Group поточним розвитком української дочки задоволені.

Завдання:

1. Ідентифікуйте групи чинників макро- та мікросередовища, які визначали розвиток METRO Cash & Carry Україна.
2. Оцініть розвиток незалежної служби доставки товарів для HoReCa, покупка виробника м’ясної чи молочної продукції та інші кроки як інноваційні чинники розвитку українського підрозділу ритейлера METRO Cash & Carry.
3. На сайті компанії https://www.metro.ua/ розгляньте напрямки співпраці METRO Cash & Carry Україна з постачальниками та різними групами споживачів
4. Наведіть приклали роботи METRO Cash & Carry Україна з контактними аудиторіями.
5. Відвідайте магазин METRO Cash & Carry у вашому населеному пункті (чи поблизу) і дослідіть, чи представлені продукти регіональних / місцевих виробників, зробіть висновок про врахування соціально-демографічних та культурних чинників при формуванні товарної пропозиції, терміни проведення акцій.
6. Проведіть експрес-опитування щодо популярності METRO Cash & Carry і зробіть висновок про причини успіху / невдачі ритейлера.

 

Кейс 36. «Nike: просто зроби це» (Складено за: История успеха брендов Nike [Електронний ресурс]. – Режим доступу: https://historybrands.jimdo.com/%D0%B1%D1%80%D0%B5%D0%BD%D0%B4%D1%8B/nike/; Офіційний портал Nike [Електронний ресурс]. – Режим доступу: https://www.nike.com/).

 Фірма Nike уже відома у всьому світі, хоча й досить молода. Кросівки з пористою підошвою і надувною устілкою були запатентовані ще в 80-х роках ХIХ століття, але така продукція стала найбільш популярною тільки після 1971 року, коли перший завод з виготовлення кросівок став носити звучне ім’я Nike.

Давньогрецька крилата богиня Ніка асоціюється з перемогою і швидким бігом. Успіх компанії приніс багатомільйонний рекламний контракт зі знаменитим баскетболістом М. Джорданом: з 1984 року він повинен був грати тільки у кросівках Nike, саме для нього фірма розробила чорно-червону гаму кольорів. Вона виявилася настільки яскравою, що керівництво НБА вирішило оштрафувати спортсмена за порушення уніформи команди, а газети писали: «Найбільш яскравим і незабутнім у матчі був не Майкл, а його кросівки». Компанія заплатила за нього штраф, а сплеск популярності її торгової марки того року приніс їй понад сто мільйонів доларів.

У 2010 році був створений новий підрозділ – Nike Digital Sport. Серед іншого він займається розробкою приладів і технологій, що дозволяють людям вести свою власну статистику незалежно від того, яким видом спорту вони займаються. Найвідоміший продукт, створений тут у 2015 р., називається Nike+ – це сенсорний датчик, що відстежує особисту продуктивність кожного спортсмена, розроблений спільно з Apple. В даний момент винахід тестують близько п’яти мільйонів любителів бігу. А минулого місяця Digital Sport випустив свій перший прилад на основі розробки Nike + – браслет, що підраховує енерговитрати під час занять спортом, який називається FuelBand.

Кропітка робота з інформацією означає відстеження споживчих звичок, створення онлайн-спільнот для покупців і встановлення з ним найбільш тісних взаємозв’язків. Це – частина великого плану з перенесення всіх маркетингових прийомів Nike в цифрову площину.

За словами експертів, Nike вважає, що надалі зможе обійтися взагалі без великих рекламних кампаній на телебаченні. Причина цього проста: Nike слідкує за споживачем – 17-річним підлітком, який на взуття витрачає на 20% більше грошей, ніж доросла людина. А він надає перевагу блукати міріадами Інтернет-спільнот, а не дивитись телепередачі. У Nike не просто думають, що впораються без телебачення. У компанії кажуть, що цифровий світ дозволяє компанії стати максимально близьким до своїх клієнтів – можливо, так само близько, як у 60-ті, коли засновник Nike Філ Найт продавав трекінгові черевики зі свого пікапа.

Компанія найняла десятки нових інженерів, щоб вони розробили технологію інтернет-взаємодії (Digital Sport подвоїв кількість співробітників – з 100 до 200 – за останні півроку і переїхав в більш місткий офіс). Також бренд вирішив переглянути свою спонсорську участь у чемпіонаті світу з футболу і Олімпіади (понад $ 100 мільйонів) і всі свої зусилля зосередив на проведенні рекламних кампаній в Інтернеті.

Результат цих зусиль вражає. До сих пір максимальна аудиторія Nike під час перегляду матчів чемпіонату світу з футболу нараховувала 200 мільйонів осіб. Тепер же, з огляду на всі сайти і всі сторінки компанії в соціальних мережах, це число щодня збільшується. За десять років неухильного зростання продажі бренду виросли до $ 21 мільярда, перетворивши її в найбільшого виробника спортивних товарів у світі. Nike чесно заробляє на 30% більше, ніж її найближчий конкурент Adidas. Але у грі брендів «найбільший» досить рідко означає «кращий». У цій грі нішеві гравці активно нарізають кола навколо незграбних гігантів, особливо неповоротких у сучасному цифровому світі. Такі вискочки, як Under Armour і Lululemon, вже обзавелися швидко-зростаючою аудиторією, а гравці поменше Quiksilver і Vans зробили кар’єру, спираючись на нове покоління підлітків. Не кажучи вже про те, що злиття Adidas з Reebok у 2006 році вивело на арену нового серйозного противника.

Усе це не пройшло повз око генерального директора Nike Марка Паркера. Не так давно Паркер намалював гігантську галочку, що пожирає пакманів десятками. Це повинно було наочно продемонструвати, наскільки легко Nike повинен обігнати потенційних і наявних конкурентів.

У 2006 Nike стала експериментувати з соціальними мережами й онлайн-спільнотами, уклала партнерську угоду з Google на створення соціальної мережі Joga, присвяченої чемпіонату світу з футболу. Потім з’явився Nike+. Після того, як інженери компанії підмітили, що всі працівники кампуса в Орегоні користуються iPod, команди Nike і Apple спільно видали просту ідею: синхронізувати спортивні досягнення бігунів з їхніми iPod. Стів Джобс схвалив ідею (нинішній генеральний директор Apple Тім Кук працював у Nike, а у Джобса були дружні стосунки з Паркером).

Два роки тому виконавчий директор відділу маркетингу компанії Стефан Оландер підкинув Паркеру ідею створення Digital Sport – підрозділу, який міг би поширити ідеї Nike+ – підтримку, навчання і заохочення клієнтів – і в інші види спорту. Уже через місяць Digital Sport працювала далеко не тільки з бігунами.

Тепер компанія покладає великі надії на FuelBand – браслет за $149, який підраховує всі рухи і обчислює енерговитрати користувача протягом усього дня. Як і у випадку з Nike+, користувачі можуть синхронізувати дані браслета з сайтом, щоб проаналізувати свої досягнення. На офіційній презентації FuelBand на Манхеттені Паркер порівняв появу цього продукту з запуском Nike Air, перших кросівок від Майкла Джордана.

Датчик, поміщений у бігові кросівки, передає дані про продуктивність спортсмена в iPod, який пропонує кілька варіантів відповідних тренувань. iPod повідомляє спортсменам, скільки ще їм належить пробігти, а функція PowerSong підбирає відповідний саундтрек, щоб мотивувати спортсменів на великі досягнення. Також датчик передавав особисті дані бігуна на сайт Nikeplus.com, де користувачі могли зберігати й аналізувати свої досягнення, отримувати поради щодо тренувань і розділяти свої успіхи з друзями. У той час, як цифрові кампанії Nike підтримували імідж бренду, Nike+ подарувала користувачам можливість тісно спілкуватися з виробником і один з одним, а компанія обзавелася лабораторією, яка вивчала звички і поведінку клієнтів. Фінансові відомості про Nike+ компанія не розкриває, однак аналітики говорять, що в минулому році зростання клієнтської бази на 55% призвело до збільшення продажів на 30% – до $ 2,8 мільярда.

Не можна сказати, що шлях Nike до успіху був усіяний трояндами. Компанія закрила свою соціальну мережу Joga після Кубка світу в 2006 році, збивши з пантелику мільйон з гаком футбольних уболівальників, готових стати її передплатниками. Ballers Network – додаток, випущений в 2008 році, який дозволяє баскетболістам-любителям організовувати вуличні ігри, – налічує менше 300 передплатників, а останні повідомлення в ньому – від підлітка, що скаржиться на те, що воно не працює. Також критики кажуть, що такі товари, як FuelBand і Nike+, є, швидше, маркетинговими іграшками за перебільшеними цінами, а не інноваціями.

Один той факт, що фірмові кросівки стрімко змітають з полиць, не дає їм приводів закривати очі на критику. Саме це маркетингове ставлення і призвело Nike до успіху. Після вдосконалення свого мистецтва з просування торгової марки, компанія повернулася обличчям до того світу, де менше розмов і більше справ. Який, якщо думати про нього в такому ключі, міг би все змінити.

Завдання:

1. Опишіть класичний продукт Nike та інноваційний продукт Nike+ за трьохрівневою маркетинговою моделлю: Задум. Реальне виконання. Підкріплення.
2. Визначте та структуруйте матеріальні та нематеріальні складові продукту Nike+.
3. Оцініть перспективи впровадження нового продукту фірми Nike+. Визначте можливі перспективи та ризики, що пов’язані із впровадженням такого продукту.
4. Якою, на вашу думку, має бути продуктова лінійка Nike+? Обґрунтуйте.
5. Визначте основних конкурентів Nike+. Охарактеризуйте їх інноваційну активність і позицію стосовно фірми Nike.
6. Опишіть основну цільову аудиторію, для якої фірма Nike створює свої продукти.
7. Чи є у продукції фірми Nike+ чітко визначена диференціація? Відповідь обґрунтуйте. .
8. Чи обґрунтоване рішення керівництва компанії щодо просування нового продукту Nike+?
9. Ознайомтесь із останніми рекламними роликами компанії Nike+. Чи відповідають вони запитам цільової аудиторії? Чи забезпечують ефективне просування продукту?
10. Чи обґрунтоване рішення керівництва компанії про відмову співпраці із відомими спортсменами при просуванні продукції Nike+? Обґрунтуйте.
11. Оцініть перспективи продуктових концептів фірми Nike, її маркетингову активність та інноваційність.

 

Кейс 37.  «Доставка майбутнього по Україні, і не тільки» (Складено за: Уміти й працювати: директор «Нової пошти» про ринок праці в логістиці [Електронний ресурс]. – Режим доступу: https://mind.ua/openmind/20172986; Офіційний портал компанії «Нова пошта» [Електронний ресурс]. – Режим доступу: https://novaposhta.ua/ru/istoriya_kompanii)

 Історія компанії «Нова пошта» почалася в лютому 2001 року, коли університетські друзі В’ячеслав Климов і Володимир Поперешнюк вирішили заснувати спільну справу. З вибором ринкової ніші допоміг визначитися невеликий кондитерський бізнес Володимира. Він шукав шляхи транспортування товару з Полтави по Україні. Так у молодих підприємців з’явилася ідея запропонувати українцям нову послугу – швидку і зручну доставку.

Стартовий капітал компанії «Нова пошта» становив 7000 доларів, а команда спочатку складалась з 7 осіб. Так почалася історія компанії, яка згодом сформувала в Україні ринок експрес-доставки.

На старті (2001-2004). На початку 2000-х в Україні не існувало ринку доставки: його замінювали провідники потягів і водії маршруток. Передача посилки без будь-яких гарантій через незнайомих людей передбачала багато ризиків. Тоді В’ячеслав і Володимир поставили мету – прищепити українцям культуру безпечних і легких відправок. Спочатку доводилося пояснювати потенційним клієнтам, що доставка з «Новою поштою» – це зручний і потрібний сервіс. Згадуючи про цей етап сьогодні, творці компанії порівнюють його з прокладанням лижні на засипаній снігом дорозі. Перші три роки роботи компанії пройшли під знаком пошуку клієнтів і шляхів розвитку. Переломним моментом стало отримання співзасновниками компанії ступеня Executive МВА. Навчання в бізнес-школі обидва називають відправною точкою для системного й усвідомленого підходу до управління бізнесом.

Загартовування (2005-2006). На четвертому році існування у компанії з’являються перші великі клієнти і конкуренти. Саме зростаючі масштаби бізнесу і розвиток конкуренції стали викликами, подолання яких слугувало для компанії важливим і потрібним загартуванням. В цей час в компанії «Нова пошта» почалося формування ключової команди управлінців, а також адміністративної структури з поділом на регіональні філії та центральні офіси в Києві та Полтаві.

Динамічний розвиток 2007-2008 рр. 2007 стає роком, коли «Нова пошта» вперше виходить на прибутковість. Незабаром після цього в компанії починається знаковий етап активного розвитку. Протягом декількох років вона демонструє впевнене зростання: відкриваються відділення в містах-мільйонниках, посилюються позиції в сегменті В2В за рахунок розширення клієнтської бази. Відзначимо, що компанія вистояла восени 2008-го, під час світової фінансової кризи. Климов і Поперешнюк роблять ставку на розвиток: оптимізують логістику, змінюють підхід до мотивації персоналу і маркетингу, фокусуються на ефективності продажів. І вже в грудні «Нова пошта» знову демонструє зростання. На той час компанія вже представлена в усіх регіонах України.

2009-2011 рр. У 2009 році «Нова пошта» стає лідером ринку експрес-доставки в Україні. Компанія розширюється вражаючими темпами, щорічно збільшуючи обсяги перевезених вантажів втричі. У 2009 році «Нова пошта» доставила більш як 1,6 млн. посилок, в 2010 – понад 4 млн. Схожими темпами розвивається й мережа відділень. Якщо в 2009-му вона складається з восьми десятків відділень, в 2010 році їх стає вже 140.

Одна з основних цілей компанії – підвищення ефективності розподільних процесів. Розширюється мережа, вдосконалюється система логістики і сортування вантажів, оновлюється автопарк. Завдяки роботі цього складного і водночас злагодженого механізму «Нова пошта» гарантує клієнтам легкість, своєчасність і надійність сервісу. У цей період «Нова пошта» активно налагоджує роботу зі зростаючим сегментом e-commerce і стає ключовим партнером для багатьох інтернет-магазинів. Пропозиція клієнту «логістики під ключ» дозволяє їй міцно закріпитися на ринку В2С. Уже через два роки, до кінця 2011-го, кількість посилок, відправлених з «Нової пошти», збільшується до 12 млн. у рік. Мережа налічує понад 500 відділень по всій Україні. На цей час команда компанії включає вже понад 5 тисяч осіб.

Структурування (2012-2016). З 2012 року і по сьогодні в компанії «Нова пошта» тривають структурні зміни. Розширення портфеля продуктів і сервісів зумовило диверсифікацію бізнесу. В рамках компанії сформувалося кілька векторів розвитку, серед яких – міжнародний напрямок («Нова пошта Інтернешнл»). У 2014 р. «Нова пошта» відкрила представництва в Грузії та Молдові, а через рік вийшла на ринок міжнародної доставки. Для українців «Нова пошта» перестала бути лише сервісом доставки. Нова корпоративна структура – це група компаній, які надають клієнтам комплекс логістичних та супутніх сервісів. Сьогодні у відділеннях можна не тільки отримати/відправити посилку або вантаж і замовити адресну доставку, а й здійснити електронний грошовий переказ через каси ForPost, замовити послугу фулфілмента («НП Логістик»).

Для зручності клієнтів у компанії впроваджують сучасні IT-рішення. Одним з таких став запуск мобільного додатку, що дозволяє максимально легко користуватися сервісами компанії. Станом на кінець 2015 року додаток завантажили понад 1,5 млн. українців. Успішно розвиваються прогресивні формати сервісу: вантажі обробляються і сортуються на терміналах, а самі відправлення доставляються не тільки на відділення, а й через поштомати і міні-відділення (parcel shops). Завдяки їм клієнти можуть отримувати посилки в пішій доступності не тільки від своїх будинків, але й від офісів. На кінець 2015 року мережа компанії, яка покриває майже 1000 населених пунктів по Україні, складається з понад 2200 відділень, 1400 поштоматів, 37 терміналів. У 2015-му компанія перевезла близько 100 млн. відправлень.

Стійке зростання (2016-2020). Вивести компанію на етап сталого зростання – така мета менеджменту і команди «Нова пошта» на наступні п’ять років. Для цього планується подальше розширення бізнесу в міжнародному напрямку і розвиток місцевої інфраструктури для забезпечення більш швидкої, легкої та зручної доставки. Серед основних пріоритетів – підвищення ефективності внутрішньокорпоративних і логістичних процесів, використання інноваційних рішень, поліпшення існуючих і запуск нових продуктів і сервісів (адресна доставка, запуск і розвиток мережі власних поштоматів).

Завдання

1. У чому причини успіху компанії «Нова пошта»?
2. Яку основну конкурентну перевагу пропонує керівництво компанії «Нова пошта» на вітчизняному ринку перевезень?
3. За якою системою розподілу працює компанія «Нова пошта»? Відповідь обґрунтуйте.
4. Чи є компанія «Нова пошта» вертикальною/горизонтальною маркетинговою системою? Відповідь обґрунтуйте.
5. Яким чином впровадження ефективної логістичної системи забезпечило успіх компанії «Нова пошта»? Визначте її характерні риси.
6. Чи достатньо ефективної логістики для досягнення тривалого стабільного успіху на ринку перевезень в Україні?
7. Які основні тенденції (напрямки вдосконалення системи розподілу) може використати компанія «Нова пошта» у найближчому періоді?
8. Чи є конкуренти у компанії «Нова пошта»? Визначте їхню позицію на вітчизняному ринку перевезень.

 

 Кейс 38 «Мінеральна вода «Миргородська»: мистецтво просування інновацій» (Співаковський С.В. «Мінеральна вода «Миргородська»: мистецтво просування / С.В. Співаковський, М.В. Глотова, О.С. Зінченко // Маркетинг: ситуаційні вправи (кейси) та практичні завдання [навч.-метод. посіб] / Зозульов О. В., Язвінська Н. В., Цапук О.Ю. [за загальною редакцією С. О. Солнцева]. – С.254 – 265.)

 У 1996 р. торгова марка «Миргородська» одержала новий виток розвитку в своїй майже сторічній історії. Саме відтоді, коли на компанію «Індустріальні і дистрибуційні системи» (ЗАТ «І Д С») було покладено обов’язки у сфері дистрибуції і просування – «Миргородської», стала приділятися особлива увага маркетинговим комунікаціям, і це істотно змінило сприйняття ТМ «Миргородська» споживачами. «Життя» торгової марки з того часу характеризувалося певними етапами її розвитку.

Етап завоювання національного визнання (1996–2004 рр.)

Ситуація на ринку мінеральних вод України в той період характеризувалася великою кількістю виробників – від 180 до 245, з них великих було близько 20. При цьому існувало близько 150 торгових марок, тобто часто одна торгова марка належала декільком виробникам. Ринок зростав і характеризувався як висококонкурентний, фрагментарний і неконсолідований. Перші 10 гравців ринку разом займали 53 % частки продажів.

На ринку упакованої води була яскраво виражена «регіональність», тобто, існували численні місцеві марки-лідери, популярні серед споживачів у своїх регіонах. Основні причини прихильності споживачів до регіональних марок – нижчі ціни порівняно з загальнонаціональними марками, висока довіра до місцевих («своїх») виробників, історична прихильність і консервативність споживачів. Основними марками, представленими на ринку в 2001 р. були: «Миргородська» – з часткою ринку 13,3%, «Оболонська» – 8,8 %, «Куяльник» –5,5 %, «Софія Київська» – 4,6 %, «Трускавецька» – 4 %, «BonАqua» – 3,8 %, «Моршинська» – 3,8 %. Головним досягненням цього періоду стало перетворення солонуватої на смак лікувально-столової води «Миргородська» в бренд №1, універсальну воду, яка б конкурувала із сильними марками не тільки в терапевтичному, але й в сегменті столових вод. Основний бар’єр споживання – солонуватий смак – було перетворено в основний диференціювальний атрибут марки, який став для споживачів підтвердженням її справжньої корисності. Крім того, будучи лідером усієї категорії упакованих вод, «Миргородська» конкурувала як на національному рівні, так і на регіональному з дешевшими марками. Спочатку в основу концепції просування торгової марки «Миргородська» було закладено головну людську цінність – здоров’я, і хоча комунікації з року в рік змінювалися, основне комунікаційне повідомлення для споживача залишалося тим самим. Для посилення диференціації на ринку за маркою було закріплено ще дві платформи: лідерство і сімейність. «Миргородська» була на той момент єдиною сімейною маркою в сприйнятті споживача.

У 1996 р. з метою створити марці особливий імідж, перетворити її з містечкової в національну, омолодити аудиторію бренда було розпочато кампанію «Миргородська – смак життя». Ключове повідомлення в ній побудували на унікальному смаку, що підтверджувало корисність води, яка дає енергію та здоров’я.

У 1998 р. було створено комунікацію зі слоганом «Будьмо всі здорові», мета якої – донести ключову цінність марки – здоров’я. Завдяки цим послідовним діям «Миргородська» стала національним брендом, лідером ринку зі своїм чітким позиціонуванням.

У 1999–2000 рр. для підсилення лідерських позицій марки було ухвалено рішення про проведення промо-акції «Миргородська – королева мінеральних вод». У результаті цієї національної акції марка, що добре запам’яталася, марка «застовпила» за собою лідерське звання «королеви мінеральних вод» у свідомості споживачів. Цей салоган було запатентовано і винесено на етикетку пляшки.

У 2001 р. рекламна кампанія «Щирість твого піклування» була націлена на усунення певної дистанції марки зі споживачем. Метою нової кампанії стало встановлення зв’язку марки із сімейними цінностями крізь призму турботи про сім’ю за допомогою корисної води. Після кампанії до характеристик марки додалися такі як «рідна», «душевна», «друг», «член сім’ї». У цей період, окрім «Миргородської» і «BonAqua», на національному рівні активну рекламну підтримку мали також «Куяльник», «Добра вода», «Моршинська». Водночас вийшли на ринок нові бренди Миргородського заводу мінеральних вод «Старий Миргород» і «Аляска».

У 2002 р. було запущено чергову кампанію торгової марки «Миргородська» – «Найкраща вода нашої землі», завданням якої було викликати у споживача відчуття гордості за перевірену часом кращу марку мінеральної води, історія якої на той час налічувала майже сто років (апеляція до якості, корисності та натуральності води).

У 2003 р. з метою збільшення лояльності до марки і підсилення показників сприйняття марки як лідера ринку в національному масштабі, було впроваджено захід, спрямований на стимулювання збуту «Складіть 100 000 з Миргородською» (акція з кришками). У результаті компанія підтримала продажі в те холодне літо, а також збільшила показник лояльності до марки на п’ять пунктів (дані MMI TNS), хоча виявилось, що для споживання лікувально-столової води характерне певне обмеження ефективності подібних акцій.

Для досягнення поставлених цілей та підтвердження реноме лідера «Миргородська» задіяла всі елементи комплексу маркетингу. Так, у 2001 р. уперше на ринку було здійснено революційний перехід з паперової на прозору пластикову етикетку, а в 2003 р. для захисту від підробок з’явився новий унікальний напівпрозорий ковпачок зі спеціальним захистом.

Переломний момент (2004 р.). У 2004 р. ринок мінеральних вод продовжував зростати: збільшувалось виробництво і споживання, дуже високими темпами зростала частка негазованої води. Вже в 2002–2003 рр. «Миргородська» стала зрілим брендом з майже 90 % дистрибуцією і найвищим показником лояльності в своїй товарній категорії – 34 % проти 24 % у найближчого конкурента – «BonAqua» виробництва Coca-Colа (дані MMI TNS, осінь 2003) і найвищим показником першого згадування «Top of Mind» – 25 % проти 11 % у найближчого конкурента (дані «Український маркетинговий проект», UMP, вересень 2003 р.). Зростання ринку випереджало зростання продажів «Миргородської» передусім завдяки бурхливому розвитку нового сегмента – негазованої води, і появи нових брендів. Намітилася тенденція до скорочення ринкової       частки бренда. Проте в газованому сегменті частку вдавалося утримувати. У 2003 р. ЗАТ «Індустріальні і дистрибуційні системи» розпочало співпрацю з інвестиційним фондом, і це стало справді переломним моментом у розвитку бренда. Було вкладено великі інвестиції не тільки у виробництво, але й у маркетинг. Завдяки цьому в 2004 р. «Миргородська» вперше одержала достатнє фінансування з лідерським Share of Voice.

Незважаючи на те, що дослідження показували абсолютне здоров’я марки, частка «Миргородської» на ринку стала дещо скорочуватись. Виникла потреба щось змінювати. «Марці був потрібен ковток свіжого повітря, поштовх, невелика провокація», – говорить Маріанна Глотова, віце-президент з маркетингу GG&MW/IDS GROUP. Було поставлено завдання – збільшити частку ринку, додати марці якийсь драйв і новизну.

Керівництво компанії почало шукати причину певного застою, але, провівши ряд досліджень, переконалось, що і з дистрибуцією, і з запасами продукції в торгових точках, і зі сприйняттям якості, і з іміджем у марки все було на належному рівні. «Абсурд, такого не буває: все у повному порядку, а ми втрачаємо лояльність споживачів. Що ж відбувається? Ми припустили, що споживач просто втомився від бренда, як іноді втомлюються від давно знайомої людини – перестають її помічати та починають задивлятися на інших», – роздумували фахівці з просування торгової марки.

До 2004 р. ТМ «Миргородська» давала вивірену традиційну комунікацію, в якій йшлося про історію походження, унікальність мінерального складу й корисність води. Відповідними були і сюжети, і герої рекламних роликів. Цього разу компанія поставила перед собою завдання створити неординарне повідомлення, яке б провокувало і розривало звичний рекламний ряд. І воно обов’язково мало бути з гумором, оскільки саме гумор привертає і викликає позитивні емоції.

Однією з відмітних властивостей «Миргородської» є її характерний, трохи солонуватий, смак, з якого починалися комунікації бренда. Саме неповторність смаку вирішили обіграти в рекламі, повернувшись до цієї теми на іншому історичному витку. Було створено серію роликів, заснованих на реальних життєвих ситуаціях, коли герої, будучи на високому емоційному піднесенні, передчували задоволення від «Миргородської», … але одержували натомість іншу воду. Їх розчаруванню не було меж, і вони – капризна актриса, успішний менеджер, мати щасливого сімейства – висловлювали своє обурення і роздратування із цього приводу. В усій комунікації марки червоною ниткою проходила думка: альтернативи «Миргородській» немає, вона – незамінна. Слоган усієї серії звучав як відповідь на проблему: «Миргородська повинна бути поруч».

Нова рекламна кампанія сколихнула ринок. Фрази з роликів «Це що, не «Миргородська»?» і «Де моя «Миргородська»?» стали крилатими фразами серед споживачів.

Кампанія «Миргородської» «Має бути поруч» у 2004 р. не обмежилася запуском телевізійної реклами, а стала потужним комплексом маркетингових комунікацій: реклама в місцях продажів, реклама в потягах дальнього сполучення, реклама на транспорті, реклама в пресі, сезонний PR на тему смачного і корисного втамування спраги і спеціальні акції для підвищення лояльності  торгового персоналу. Все це передавало безальтернативність споживання: «Якщо я хочу пити, то лише «Миргородська» задовольняє мене!»

Після дворічної стагнації обсяги продажів торгової марки в 2004 р. збільшилися на 22 % за загального зростання ринку на 17 %. Причому, споживачі продовжували сприймати її, як доступну за ціною, незважаючи на те, що в перерахунку на один літр вона коштувала на 30 % дорожче, ніж її найближчий конкурент «BonAqua», і на 40 % більше від середньої ціни бутильованої води в Україні. «Миргородська» – безумовний лідер ринку з часткою ринку 9 %, що майже в два рази перевищувало частку «BonAqua». З 1996 р. досягнуто п’ятиразове зростання продажів, побудовано одну з найпотужніших дистрибуцій них систем в Україні, марка здобула найширшу споживчу базу – 40 % лояльних споживачів (дані MMI TNS ). На ринку було створено окрему категорію «корисна вода», і її уособленням за результатами досліджень стала «Миргородська».

Етап утримання позицій (2005 р.). Ситуація на ринку: «Миргородська» – лідер ринку упакованих вод у масштабах країни, впродовж декількох років утримує за собою найбільшу частку ринку. Проте ринок демонструє швидке зростання за рахунок марок-регіональних лідерів, які за обсягами продажів у своїх регіонах упевнено конкурують із загальнонаціональними марками. Також у результаті акції зі зниження ціни на пластикові дволітрові пляшки, рекламної кампанії і розміщення продукції у холодильниках Cocа-Cola зростає конкуренція з боку торгової марки «BonAqua». Після об’єднання ЗАТ «Індустріальні і дистрибуційні системи», Миргородського заводу мінеральних вод, «Моршинського заводу мінеральних вод «Оскар» і ВАТ «Нова» у холдинг IDS GROUP постала потреба вибудовувати нову портфельну стратегію, яка б ураховувала інтереси всіх брендів холдингу.

Основні завдання, які ставить перед собою керівництво торгової марки «Миргородська» на цьому етапі: зберегти лідерство в категорії, створити комунікацію, яка б заявила про позиціонування марки на рівні місії, чітко закріпитися на території здоров’я. На початку року стартує рекламна комунікація «Життя – це здорово! Миргородська – здорово!». В її основу покладено повідомлення, що «Миргородська» дає здоров’я для повноцінного життя. Ролик складався з двох частин. У першій частині зображалося повсякденне життя, яке відбирає у чимало сил, здоров’я та енергії. У другій позитивній частині було показано приклади по-справжньому здорового ставлення до життя.

Дослідження, проведене по закінченні літнього сезону, показало, що споживачі запам’ятали і сприйняли це рекламне повідомлення. Особливо високо рекламу оцінили за висловом «Мені близьке те, що показане в рекламі» – 69 % (дані BVT – «Brand vitality tracking» GFK). Однак те, що текст не був озвучений, а подавався в титрах (у ролику звучала тільки пісня «Life is good» західної групи LFO), дещо ускладнило його причитування цільовою аудиторією.  За показником запам’ятовування  цей       ролик небагато поступався прямому повідомленню «BonAqua» з Яною Клочковою.

Підсилити сприйняття на слух рекламного повідомлення допомогла комунікація «Миргородська – живи здорово!» на радіостанціях («Хіт FM», «Радіо Люкс», «Європа FM» і «Русское радио»), яка передувала другому етапу кампанії на телебаченні і тривала з жовтня по грудень 2005 р. Ролики на телебаченні і радіо поєднувала пісня «Life is Good». Іміджеві повідомлення на радіостанціях виходили у форматі порад – як прожити день здорово, створюючи гарний настрій: «Тільки здорова людина може радіти життю», «Ти дихай на повні груди» та ін. Оптимістичні поради звучали на початку кожної години, були розміщені поза рекламними блоками, і повсякчас видозмінювалися. Особливо активною була реклама на радіостанції «Хіт FM», що включала інтерактивний конкурс: треба було зателефонувати на автовідповідач «Хіт FM» і розповісти історію зі свого життя, коли шалено хотілося крикнути «Життя – це здорово!». Анонсували цей конкурс співачки Руслана, Марічка Бурмака і група «Скрябін», які теж розповідали свої незвичайні історії. Фіналісткою конкурсу стала співробітниця пологового будинку в Полтавській області, яка розповіла про те, як фантастично здорово і радісно бачити появу нового життя. Перед самим Різдвом вона одержала путівку на чотирьох в польське Закопане на гірськолижний курорт.

Реклама на радіо, яка стала своєрідним переходом від глобальної комунікації місії марки до ближчих для людей зрозумілих речей, дала позитивні результати. До її початку в жовтні 2005 р. рівень знання слогану «Живи здорово!» з підказкою відразу після телевізійної рекламної кампанії був на три пункти нижчим (дані BVT GFK), ніж у листопаді-грудні, коли кампанія йшла тільки на радіо.

Що стосується самого продукту, то в 2005 р. було розроблено новий дизайн пляшки торгової марки «Миргородська» – вона стала більш витягнутою та елегантною, що вирізняло трансформацію і динаміку бренда, але разом з тим був збережений зв’язок зі старим дизайном. Також на кожній пляшці з’явилося тиснення з назвою «Миргородська», щоб забезпечити споживачу ще більші гарантії якості мінеральної води.

Для наповнення повідомлення «Живи Здорово» організовувались спеціальні масові події, було розроблено інтерактивний іміджевий web-сайт, у місцях продажів з’явилися різноманітні POS-матеріали. Проте керівництво компанії розуміло наявні труднощі, наприклад, пов’язані з просуванням марки в регіонах, де лідируючі позиції спочатку займали сильні місцеві виробники, продукція яких зазвичай була ще й дешевшою.

Рішенням маркетологів «Миргородської» було закликати людей до дотримання балансу. PR-кампанія, що проходила в західному регіоні в 2004–2005 рр., озвучувала раду комбінувати гідрокарбонатну воду (її на Західній Україні п’ють більшість людей) з хлоридо-натрієвою («Миргородська»), оскільки постійне вживання першої може призвести до погіршення здоров’я. Ця знахідка дала свої плоди – в результаті проведеної влітку 2006 р. серії фокус-груп було з’ясовано, що споживачі переконано повторювали тези PR-кампанії. Частка ринку, яку марка утримувала в західному регіоні, в 2005 р. збільшилася майже в півтора рази.

У 2005 р. обсяг продажів «Миргородської» збільшився на 24,5 % порівняно з 2004 р., обігнавши ринок, який зріс за цей час на 23 %. Частка «Миргородської» на ринку газованої води становила 9,1 %, що є дуже хорошим показником для такого висококонкурентного ринку – найближчий конкурент (ТМ «BonAqua») займав 5,7 % ринку. Крім того, перцептивна лояльність споживачів до марки «Миргородська» (показник «моя улюблена марка») зросла з 12 % на початку 2005 р. до 24 % наприкінці року.

Етап консолідації ринку (2006 р.). Збільшилась консолідація ринку (частка трьох провідних виробників становила вже 38 % і продовжувала зростати). Споживання на душу населення досягло 26 л на рік. За часткою ринку в усіх регіонах IDS GROUP є лідером. Зростання частки ринку холдингу було зумовлено переважно зростанням продажів його молодих брендів («Моршинської», «Сорочинської», «Старого Миргорода» і «Аляски»). «Миргородська» ж, маючи найвищі ціни серед масових брендів, та незважаючи на довгострокову акцію зі зниження ціни у «BonАqua», зберегла свою частку ринку.

Основним завданням щодо торгової марки «Миргородська» було відновити і утримати рівень перцептивної лояльності, щоб надати їй більшої стійкості до дій конкурентів і цінових коливань на ринку. Для вирішення поставленого завдання було використано синергію прямої телевізійної реклами і нового Масштабного телевізійного проекту «Живи Здорово», запущеного на каналі «1+1». Проект складався з 15 сюжетів, у жанрі документального кіно з розповідями реальних історій людей, які випромінюють фізичне та духовне здоров’я. Було вирішено запозичувати реальні сюжети з життя і показати звичайних людей, а не акторів; а також уникати демонстрації екстремальних захоплень. Важливо було, щоб велика частина аудиторії могла сказати собі: «Я можу це зробити». Кожні два тижні створювалося серія нових сюжетів. Цим компанія мала намір емоційно зближувати споживачів з брендом, а також ініціювати суспільний рух за здоровий і активний спосіб життя. Роль «Миргородської» тут – надихати людей бути здоровими, отже повноцінно жити!

Як і в основному рекламному ролику кампанії, в цьому проекті не демонструвався сам продукт. Один з власників компанії жартував: «Раз ми вже набралися нахабства продавати в цій країні воду, потрібно говорити не про воду, а про соціально значущі речі: про ставлення до здоров’я, життя, оточення». Завданням було створити глибокий емоційний зв’язок із споживачами, що підвищило б рівень лояльності до бренду.

Для збільшення споживання води в сезон за рахунок залучення «комбінаторів» літом 2006 р. було запущено тактичну кампанію «Додай свіжих сил». Акцент в комунікації зроблено на підсвідомість, яка в ролику набуває образу людської тіні. Слоган «Додай свіжих сил» закликає пригадати про здоров’я і втамувати спрагу за допомогою «Миргородської». Адже ще з часів Яна Гоаня (трактат «Методи збереження здоров’я з урахуванням пори року») головним для здоров’я у спеку було збереження водно-сольового балансу. А це і є спеціалізація «Миргородської» влітку.

Для досягнення мети емоційно зблизити споживачів з маркою та ініціювати суспільний рух за здоровий активний спосіб життя. На додаток до прямої реклами компанія використовувала широкий спектр інструментів маркетингової комунікації. Торгова марка «Миргородська» підтримала соціальну акцію «На велосипедах на роботу» (травень 2006 р.), яка пропагувала здорове ставлення до пересування в столиці. Акція одержала широке освітлення в друкованих і електронних ЗМІ. Було організовано висаджування клумб «Живи здорово» в Києві. Кожна клумба складалася з 3000 червоних і білих бегоній; клумби мали вигляд брендового блоку марки зі слоганом, який її чітко ідентифікував. Інформацію про запуск нової суперсучасної лінії розливу «Миргородська» у грудні 2006 р. використовували як привід для посилення сприйманої якості продукту і позиції лідерства. Інформація про цю акцію, в якій популяризувалась «Миргородська», була безкоштовно розміщена в 72 різних ЗМІ.

Результати комплексної комунікації «Живи Здорово!» у 2006 р. виправдали надії. Комунікація знайшла відгук серед споживачів, що підтвердилося стійкою тенденцією зростання показника перцептивної лояльності після запуску кампанії: зростання до 24 % у червні 2006 р. порівняно до 13 % у червні 2005 р. (часом запуску кампанії). Показник впізнання споживачами слогану «Живи здорово» підвищився в період кампанії з 26 % до 40 %. «Миргородська» зберегла лідируючу частку ринку в газованій воді за підсумками 2006 р. на рівні 9,2 % за стабільного рівня дистрибуції.

Як видно з практики просування марки «Миргородська», один з ключів до популярності бренда на ринку – зрозумілість, виразність повідомлення до споживача. Щоб стати впізнаним споживачами, марка повинна мати виразне і конкретне послання. Важливо чітко позначити основні цінності бренда і лишатися вірними їм навіть при тому, що самі комунікації змінюватимуться. Для досягнення успіху бренд має повідомляти людям щось нове або наділяти звичні речі новим звучанням. «Миргородська» демонструє здоров’я і кожного разу робить це в новій формі.

Підводячи підсумки, можна зробити висновок, що всі комунікації «Миргородської» об’єднують три головні елементи: 1) здоров’я, яке спочатку було покладено в основу марки і з часом стало її суттю; 2) лідерство – неодмінна умова успішності; 3) сімейні цінності, що активно пропагуються багатьма рекламними посланнями.

Якщо оперувати термінологією Бостонської консалтингової групи, «Миргородська» займає проміжне положення між «зіркою» і «дійною коровою». Компанія прагне зберегти баланс, вкладаючи розумні гроші в марку, щоб обсяги продажів не знижувались, і марка продовжувала давати прибуток.

Сьогодні в Україні споживання бутильованих вод на душу населення продовжує зростати. Ринок питної і мінеральної води називають одним з найбільш швидко зростаючих. Група лідерів майже сформована. Україна поступово переймає тенденції і цінності економічно розвинених країн. За даними досліджень компанії «Український маркетинговий проект» (UMP), в середньому щорічно кожен українець випиває близько 30 л води, тоді як поляк – 50 л, а чех – 85 л.

Рекламний ринок мінеральної води дуже динамічний. Мінеральні води активно рекламують по телебаченню. Виробники не тільки розкручують окремі марки продукту, а й доводять до відома відмінності в споживанні столової і лікувально-столової води. Вони прогнозують подальше зростання в Україні частки столових вод, при цьому особливо активно розвиватиметься сегмент негазованих мінеральних вод. Майже всі виробники мають в своєму асортименті воду без газу, хоча її випуск пов’язаний з додатковими технологічними складностями та більшими матеріальними витратами. У пошуку конкурентних переваг і в прагненні урізноманітити свій асортимент виробники випробовують себе також у виготовленні оригінальних напоїв на основі столових вод. Кілька років тому деякі українські виробники почали випускати ароматизовану воду. Наприклад, компанія «Оболонь» у 2006 р. на додаток до мінеральної води з ароматом лимона почала випускати воду «Оболонська+апельсин».

Запитання та завдання до ситуаційної вправи:

1. Проаналізуйте фактори маркетингового середовища, які стали причинами зміни маркетингових комунікацій торгової марки «Миргородська» в різні періоди
2. Яка з комунікаційних платформ найбільш перспективна для Миргородської в майбутньому?
3. Миргородська має розглядати конкурентів на всьому ринку бутильованої води чи тільки в газованому сегменті?
4. Запропонуйте подальші дії (стратегічні й тактичні) щодо маркетингових комунікацій торгової марки «Миргородська».

 

Кейс 39 «Миттєвий успіх вимагає тривалих зусиль» (Складено за: Випперфюрт А. Вовлечение в бренд. Как заставить покупателя работать на компанию / А. Випперфюрт; [пер. с англ. А. Кириченко]. – М.: Коммерсантъ; СПб.: Питер, 2007.  – С. 100 – 108.)

 Поговоримо про фільм «Відьма з Блер». Це нічим не примітний фільм жахів без участі зірок, майже без страшних моментів і прокатника (принаймні, так було спочатку). Такі фільми щодня знімають у кіношколах по всій країні.У той же час, можливо, нікому ще не вдалося настільки ж уміло організувати спільне викрадення, як творцям «Відьми з Блер» – Деніелю Майрік і Едуардо Санчесу. Ця пара дуже розумно розпорядилася своїми досить обмеженими коштами. Замість того щоб займатися маркетингом фільму, Майрік і Санчес зосередилися на маркетингу великої ідеї – міфу про відьму з Блер. Три роки по тому цей міський міф приніс $ 241 млн. Непогано для стрічки, на виробництво якої пішло всього $ 35 тис.Спільне викрадення бренда – запрошення субкультур до участі у формуванні ідеології бренда, сфери його застосування і індивідуальності, а також прокладання дороги до його прийняття мейнстрімом.Шлях до $ 241 млн. виручки в прокаті був вершиною тактичної майстерності і складався з безлічі невеликих ініціатив – прийомів, що апелювали до підсвідомості глядачів. Деякі з них були запозичені – ну добре, добре, вкрадені (про це трохи пізніше), – але багато що стало новинкою для кіноіндустрії.

При здійсненні свого плану маркетологи продемонстрували приголомшливу передбачливість і терпіння.Давайте докладніше проаналізуємо, як творцям фільму «Відьма з Блер» вдалося так ефективно організувати спільне викрадення бренда.Спочатку був міф. Радикальна маркетингова стратегія, використана творцями фільму «Відьма з Блер», – це дворічна підготовча стадія, що передувала запуску фільму. За цей час режисери створили нову міську легенду.Замість того щоб поширювати інформацію про фільм, вони поширювали інформацію про те, про що він знятий. Чи існує відьма з Блер насправді? Чи правда, що три студенти-кінематографісти загинули в лісі, намагаючись знайти її? Чи не відноситься фільм до категорії «гасилок»? Замість того щоб звертатися до публіки за допомогою звичайних роликів, які розкривають фабулу фільму, вони вдалися до такого перевіреного часом соціальному явищу, як чутки. Люди запрограмовані на повсякденне спілкування: так ми єднаємося, встановлюємо зв’язок та ієрархію (добре поінформовані люди користуються великим авторитетом). Позиціонування відьми з Блер як міської легенди ідеально відповідало цьому нахилу. Люди говорили про фільм, і в них створювалося відчуття, що суєта навколо фільму виникає спонтанно. А як же, насправді галас створювалася крок за кроком, зі швидкістю, яка в маркетингу вважається швидкістю равлика.

Потім маркетологи грамотно допомогли поширенню міфу, стираючи межу між реальністю та вигадкою. Наприклад, перші кліпи пропонувалися не як анонс майбутнього фільму, а як справжні, нібито кимось виявлені документальні зйомки. Перед першими показами в коледжах групи з трьох осіб заповнювали кампуси підробленими оголошеннями про розшук нібито зниклих авторів фільму і схожими на привидів опудалами (які відьма робить, щоб налякати героїв). Це створювало навколо фільму атмосферу таємничості.У 1998 році Майрік і Санчес зробили свій веб-сайт. Невідомо, чи збиралися вони тоді створювати форуми, але на сайті з’явилася маса повідомлень про фільм, що сприяли поширенню міфу. Згодом дистриб’юторська компанія Artisan помістила на сайті «документальні свідчення»: псевдоінтерв’ю з поліцейськими, «справжні» сторінки з щоденників «зниклих» авторів фільму і т. д. Крім того, Artisan разом з каналом SciFi випустила «документальний» фільм про прокляття відьми з Блер, який був показаний пізно вночі за кілька днів до виходу фільму на екрани. Ця підробка не лише посилила ажіотаж навколо міфу; ті, кому пощастило її побачити, відчули себе особливими, немов їм вдалося виявити закриту інформацію. Все це сприяло винагороді найвідданіших шанувальників і живило пристрасті, що розпалюються навколо міфу про відьму з Блер.

Правильний вибір первинного ринку. Майрік і Санчес знали, що фільм спочатку викличе інтерес тільки у специфічній публіки, і тому їхні перші маркетингові акції були орієнтовані на людей, схожих на них самих, – маніяків Інтернету, шанувальників фільмів жахів і кіноманів. Як тільки міф набув поширення в цьому середовищі, промоутери ініціювали поширення чуток серед любителів арт-хаусу та голлівудської еліти. Таким чином, був забезпечений хвильовий ефект, який поступово зміщувався в бік мейнстріму і, в кінцевому підсумку, захопив і його.ЗМІ подобалося подавати режисерів як новачків, і вони зазвичай забували згадати про підтримку, надану їм ветераном незалежного кіно Джоном Пірсоном, який вклав у фільм $ 10 тис. Пірсон забезпечив міфу про відьму з Блер перше «засвічення», розповівши про нього в серпні 1997 в своїй програмі «Комбіновані зйомки», що виходить на каналах Bravo і IFC. Він також закликав своїх прихильників обговорити історію про відьму з Блер на своєму веб-сайті.Ці події привернули увагу шанувальників незалежного кіно і фільмів жахів.

Протягом декількох місяців до виходу фільму компанія Artisan поставляла інсайдерську інформацію виключно цій публіці. Перший ролик фільму «Відьма з Блер» з’явився на тоді маловідомому інсайдерському сайті Is not It Cool News. Фільм був вперше показаний не в кінотеатрах Нью-Йорка і ЛосАнджелесе, як це прийнято в кіноіндустрії, а в кампусах сорока коледжів. Однак Майрік і Санчес зверталися не тільки до маргіналів. Коли прийшов час і фільм почав викликати інтерес у кіноманів, вони взялися за знавців кіноіндустрії. Режисери наполягали на тому, щоб до членів кіноеліти ставилися так само, як до звичайних глядачів. Це нововведення було простим, але ефективним, оскільки в Голлівуді саме впливові люди допомагають режисерам знайти дистриб’ютора, а потім створюють навколо фільму ажіотаж. Отримавши дозвіл на вечірній показ фільму на кінофестивалі в Сандансі [81] (завдяки все тому ж Джону Пірсону, який був членом оргкомітету), режисери завісили своїми оголошеннями «Розшукується» весь Парк-Сіті (штат Юта). Оригінальна тактика спрацювала: після фестивалю компанія Artisan купила права на фільм.

Чіткий графік використання ЗМІ. Аж до тижня, коли фільм вийшов на екрани,  головним інструментом його просування був веб-сайт. Творці фільму розміщували додаткову інформацію про міф, заохочували участь шанувальників, відкривали форуми і пропонували кліпи. Однак успіх фільму не заснований тільки на використанні Інтернету. У міру зростання аудиторії фільму режисери, а потім і дистриб’ютор, задіяли нові ЗМІ – почавши з Інтернету, вони підключили кабельне телебачення, незалежні тижневики, радіо і, нарешті, мережеві телеканали й великі газети.

Атмосфера ексклюзивності. Компанія Artisan розуміла, що при виході фільму необхідно підтримувати інтерес до нього, і вирішила зробити перегляд ексклюзивним, обмеживши дистрибуцію в кінотеатрах. «Купити квиток було непросто, і це було частиною концепції. Люди йшли в кінотеатр, але не могли потрапити на перегляд фільму», – пояснював один з керівників Artisan Амір Малин. Така тактика забезпечила довгі черги в кінотеатри і повні зали, що тільки сприяло зростанню ажіотажу навколо фільму. Черги давали і побічний ефект: вони гарантували, що перші відгуки будуть переважно позитивними. Хто ще витримає стояння в черзі, за винятком найвідданіших фанатів, людей, заздалегідь готових високо оцінити фільм? І хто, витративши стільки часу на полювання за квитками, захоче сказати, що фільм поганий?

Невдале продовження. У підсумку фільм «Відьма з Блер» став одним з найприбутковіших в історії. Але навіть маркетингові перевороти подібного масштабу не завжди дають стійку владу.Через п’ять років після того, як Майрік і Санчес разом зі своїм дистриб’ютором Artisan переписали стандарти кіномаркетингу, їхні фотографії можна було розміщувати на підроблені оголошення «Пропали безвісти». Їхня спроба зняти продовження фільму «Відьма з Блер» провалилася ще на стадії підготовки, і обом довелося докласти чимало зусиль, щоб повернутися в бізнес. Вони, а заодно і актори, і дистриб’ютор потрапили в категорію «А де вони тепер?».У тому, що фільму не вдалося достукатися до глядачів, винна, перш за все, компанія Artisan. Схоже, вона не до кінця зрозуміла диво, яке принесло фільму успіх, інакше вона ніколи не продалася б, працюючи над сиквелом. Замість того, щоб вдатися до тактики спільного викрадення, яка зробила фільм «Відьма з Блер» світовою сенсацією, Artisan повернулася до традиційних моделей маркетингу. В результаті продовження провалилося, зібравши всього $ 26 млн. Колишній президент Artisan Амір Малин визнає, що успіх змусив їх забути про уроки, отриманих завдяки «Відьмі з Блер»:З комерційної точки зору компанія почала зі стратегії ефективної роботи, без роздутих накладних витрат і розумного планування. Потім, через раптовий успіх фільму і колосальний прибуток, усі раніше визначені принципи були забуті.

Завдання:1)     У чому секрет промоції фільму «Відьма з Блер»?2)     Який інноваційний алгоритм просування фільму розробили маркетологи фільму?3)     На які цільові аудиторії була спрямована комунікація і чому саме вони були визначені основними?4)     Чому продовження фільму пережило фіаско? Які помилки допустила компанія у роботі з цільовою аудиторією?5)     Який алгоритм роботи з цільовою аудиторією запропонували б ви для Artisan у просуванні сіквелу фільму «Відьма з Блер»?

 

Кейс 40. Туристичні квитки

Найбільш інноваційним інструментом у туризмі сьогодні вважають карт-системи – це об’єднання в єдиний турпродукт послуг різних організацій і продаж туристам права на їх споживання за зниженими цінами у вигляді спеціальної картки. Основними елементами карт-системи є: організації, що виробляють туристські послуги; туристично-інформаційні центри та організації, які розробляють і реалізують картки турпродукту; покупці карток турпродукту.

Реалізація туристичних послуг через карт-систему заснована на використанні маркетингових механізмів стимулювання збуту і оптового продажу. Кожному індивідуальному туристу, який купує туристичну картку пропонується послуга зі знижкою та пільгове обслуговування, що істотно впливає на його пріоритети: він спочатку вибирає послуги зі знижкою, а надані за загальними цінами – залишає «на потім». У ряді випадків на споживання останніх у туриста може не вистачити часу. Будучи елементом стимулювання збуту, карт-система дестинації одночасно є інструментом управління туристськими потоками.

Туристична картка, як правило, випускається у форі електронної пластикової картки (на зразок банківської) або чекової книжки з відривними талонами або спеціальної сторінкою для відміток про відвідування об’єкта. В даний час поширені три типи карток турпродукту: тематичні, комплексні міські, комплексні регіональні

Комплексна туристична карта «I Amsterdam» включає в себе максимум того, що може стати в нагоді гостям міста: безкоштовний проїзд в громадському транспорті Амстердама, круїз по каналам, вхід в більшість музеїв міста і навіть в зоопарк, а також інші знижки та бонуси. Турист може вибрати п’ять варіантів карти, які відрізняються тривалістю дії. У 2019 їх ціна складає: на 24 години – 60 євро; на 48 години – 80 євро; на 72 години – 95 євро; на 96 годин – 105 євро; на 120 годин – 115 євро. З такою картою турист відчуває себе впевнено і може не брати до уваги, скільки музеїв відвідав, скільки разів проїхав на транспорті.

Комплексна картка Amsterdam City Pass – заохочує тих, хто приїжджає в Амстердам на пару днів і планує відвідати основні must see: музей Ван Гога або Rijksmuseum, круїз по каналах. У комплект входить: проїзд на поїзді з аеропорту до Амстердама (туди і назад); годинний круїз по каналам; вхід в музей Ван Гога або Rijksmuseum; знижку 20% в більшості музеїв і пам’яток, знижку на прокат велосипедів і тури по Голландії. Вартість комплекту – 42,50 євро. Це вигідніше, ніж купівля окремих квитків, оскільки, наприклад, дорога з аеропорту і назад (10,60 євро) + музей Ван Гога (18 євро) + круїз по каналах (16 євро) обійдуться в 44,60 євро. Тобто турист заощаджує вже на цих трьох пунктах, а також отримає знижку 20% в інших музеях. Ну і головна перевага Amsterdam City Pass – в тому, що усі квитки турист отримує по е-meil.

Комплексна міська карта австрійського міста Інсбрук Innsbruk Kard (рис.3.2) являє собою електронну пластикову картку, яка поширюється в трьох варіантах: на 24 год. (ціна 24 євро), 48 (29 євро) і 72 ч (34 євро). При цьому дітям вона обійдеться за 50% від встановленої такси. Купівля даної карти звільняє туриста від необхідності платити за послуги 27 організаціях туристичної індустрії (музеїв, виставкових центрів, зоопарку, канатних доріг), проїзд в трамваях і автобусах міста.

Barcelona Card  – один з проектів програми розвитку туризму в Іспанії. Карту випускає Асоціація туризму. Знижки та бонуси роблять огляд визначних пам’яток доступним і популярним. У 2019 році ціна такої карти становить 60 євро для дорослого і 32 євро для дитини. У вартість входить: переміщення на громадському транспорті протягом вказаної кількості днів (автобуси, трамваї, поїзд і автобус в аеропорт); безкоштовний вхідний квиток в ряд музеїв (їх список постійно змінюється); знижка на відвідування найпопулярніших музеїв (до 20%); прохід в будь-музеї без черги; знижки на розваги і покупки (наприклад, на оренду велосипеда і скутера), на деякі екскурсії; додається список ресторанів, музичних закладів та магазинів з продажу сувенірів, де також працює знижка; путівник по місту (в кіоску така карта коштує кілька євро). Карта допомагає заощадити до 20 євро в день на одну людину. Наприклад: оплата за одну поїздку в метро – 2 євро, а в аеропорт – 4 євро. При цьому вартість карти на день дорівнює 11 євро. Придбати картку можна в аеропорту, туристичному центрі або через Інтернет (найвигідніше). Barcelona Card – обопільна вигода для туриста і приймаючого міста. Це підтверджує високий показник продажів карти. На 7,5 мільйона туристів на рік купується 7 млн. туристичних карт.  Крім туристичної карти Barcelona Card діє ще одна система обслуговування туристів – Bus Touristic. Це туристичні автобуси, які їздять по одним і тим же маршрутам. Сісти в автобус можна на позначених зупинках при пред’явленні картки Bus Touristic.

Vienna City Card на 24, 48 або 72 години включає білет на проїзд громадським транспортом, а також більш ніж 210 скидок – від музеїв до таверна «хойгер». З кожним власником Vienna City Card може безкоштовно їхати одна дитина до 15 років. Особливою є картка Vienna City Card з Big Bus Vienna (біла карта), яка не передбачає проїзд громадським транспортом, але пропонує проїзд на поїздки Hop-On Hop-Off на автобусах Big Bus Vienna, екскурсію по нічному місту з гідом, прогулянку по місту з гідом. Сьогодні карту Vienna City Card можна придбати через додаток для iOS та Android. Така форма дозволяє отримати інтерактивний путівник та додаткові опції: навігацію, вибір пам’яток і визначних місць за категоріями, додаткову інформацію про режим роботи, приклади економії коштів і багато іншого. Додаток доступний на німецькій та англійській мовах.

Як приклад комплексного регіонального квитка розглянемо «Баварський квиток» (Bayern-Ticket), за яким пропонуються наступні преференції: зручно та вигідно їздити на потягах концерну залізних доріг Німеччини Deutschebahn по території Баварії, деяких сусідніх земель, окремих регіонах Чехії (Баварсько-Богемський квиток) та Австрії; дає право на безкоштовний проїзд на внутрішньоміському транспорті практично усіх баварських населених пунктів (S-bahn, автобуси, метро, трамваї); дозволяє помітно заощадити на відвідуванні багатьох закладів у Баварії: музеїв, аквацентрів, акваріумів, зоопарку, тематичних парків, при оплаті екскурсій і навіть в ресторанах та винних льохах; функціонує як багаторазовий проїзний квиток на один день для групи не більше 5 осіб (по квитку з дітьми можуть проїхати максимум 2 дорослих і необмежена кількість рідних дітей одного з цих дорослих). Для тих, кого влаштовують поїздки регіональними потягами з пересадками, в Німеччині існує квиток Wochenende-Ticket. Він діє в будь-який вихідний день і дає можливість безлімітних поїздок цілий день по всій Німеччині за 30 євро відразу для 5 осіб, але тільки в регіональних експресах, регіональних і приміських потягах. У робочі дні такі пропозиції є тільки всередині федеральних земель.

Цікавий інтегрований туристичний продукт створено у Великобританії – картка для туристів «Британська спадщина» (www.visitbritain.com/heritagepass). Картка діє певну кількість днів і має два варіанти, як для індивідуальних мандрівників, так і для сімей. Вартість картки та кількість днів для індивідуалів – 4 дні – 29 фунтів, 7 днів – 41 фунт, 15 днів – 55 фунтів, 30 днів – 74 фунти, для сім’ї – 4 дні – 64 фунти, 7 днів – 89 фунтів, 15 днів – 117 фунтів, 30 днів – 159 фунтів. Цю картку можна придбати в Лондоні та інших містах і подорожувати з нею по всій Великобританії зі значними знижками на відвідування більш ніж 600 туристичних об’єктів. Реально можна заощадити досить велику суму. Один день за цією карткою обходиться в 2,5 фунти (замість 10 фунтів і вище на кожне відвідування при звичайному варіанті). Картка «Британська спадщина» включає відвідини таких визначних пам’яток, як старовинні історичні будинки, сади, замки, королівські резиденції, загадкові монументи, стародавні фортеці, музеї (наприклад, відомий будинок-музей Шекспіра).

Завдання:

1. Підберіть приклади музейних квитків, оцініть їх ефективність як засобу просування.
2. Підберіть приклади комплексних міських квитків у інших європейських містах, проаналізуйте преференції які вони пропонують туристам.
3. Відвідайте сайт www.visitbritain.com і дослідіть., які нетрадиційні, віртуальні, інтерактивні продукти пропонуютьяс туристам.
4. Розробіть модель програми такого квитка для свого міста чи регіону.